大同寶寶衝刺新戰場 — 後林挺生時代開啓

十月底，大同集團最賺錢的子公司中華映管，在蘇格蘭投資一百零五億元興建的彩色映像管廠落成，由英國女皇伊莉莎白二世親自觀禮剪綵，這是英國近年來最大的外人投資案，也是台灣第一家企業在英國受到如此的禮遇。
　大同一向保守謹慎。「我對大同的印象就是綠色的大同電鍋和大同寶寶，」三十歲的第一銀行職員林志凌表示。
　這也是一般人對大同的印象，一直停留在民國三十八年一兩黃金買一台大同電扇、民國四十九年生產第一個國產電鍋的風光過去，沒有進步。

一兩黃金買一台大同電扇

　外界不知道大同集團已經轉型為資訊廠商，以電扇、電鍋、冰箱、冷氣機為主的家電產品只佔大同集團營業額的一○％，資訊產品已經達到七○％。
　大同集團也是亞洲排名前一百大的集團，去年總營收一千一百九十六億元。過去十年來的營收只有成長，沒有衰退。
　大同最賺錢的子公司中華映管，是全世界最大的彩色及單色顯示器映管製造廠，去年營業額二百五十億，排名天下一千大第二十六名。稅後純益更高達九十三億元，獲利率三七％，是民營企業中最會賺錢企業的第二名，僅次台灣積體電路，也是同時期宏電腦稅後純益的三倍。
　今年上半年因為全球映像管供過於求，連帶使得中華映管的映像管滯銷，獲利比不上去年。但是外界對華映的長期評價仍高。
　同時向華映、日本與韓國三星、金星、大宇買映像管的源興科技總經理溫生台表示，「明年華映的十五吋映像管一定不得了，它會是全球的價格領導者，它的產品價廉物美，和韓國、日本比，非常有價格競爭力。」
　外界對大同認知的落差，正反映大同的企業性格。在強調要以媒體、行銷、廣告塑造企業形象、與消費者溝通的九○年代，大同還是堅持林挺生「多做少說」的原則。

保守謹慎，多做少說

　大同集團負責人林挺生生活自律甚嚴，七十九歲的年紀，每天依然工作十六個小時，一星期工作七天，沒有休假，三餐粗食之外不吃東西、不抽菸、不喝酒、不喝茶、不喝咖啡。
　每星期一晚上為二千四百個大同職員及高級主管，以及大同工學院教授們上經營學，林挺生西裝畢挺，一站兩小時。「最後半小時，他聲音越大，中氣十足，」他的五子、大同奧的斯總經理林鎮弘說。對大同而言，經營學是一種精神的象徵。「這是一種毅力，董事長這麼老都可以持續地念書、教課、一站兩小時，我們都坐著，對公司和學校而言，每一個人也可以持續地用功與改善，」大同工學院機械研究所所長賴光哲說。
　林挺生親自上經營學，一年五十二次，遇例假日一定補課，已經延續二十年以上。內容除了教授孔子及亞當史密斯的國富論，每年增列最新思潮的新書，例如日本最近的「腦內革命」一書。
　林挺生認為大同最大的優點是「建教合一研究發展」，非常重視理論與實踐的結合，大同的員工及學生都稱他「教授校長董事長」。他喜歡這樣的排序，認為教育最為重要。
　每星期二晚上為大學部上經營學，每星期三晚上為研究生上經營學，並開放半小時與學生面對面問答溝通。與林挺生相差近六十歲的大一新生曾經當面詢問「林教授校長董事長」，是否經營學改為選修？他的回答是「經營學是全世界最好的課程。」
　大同在地價昂貴的中山北路總公司裡，仍有一個監視器工廠。學生也曾當面問他，是否將監視器廠改為商業用途，增加公司利潤，他的回答是「大同的土地都是為工業建廠而準備。」
　林挺生也曾經對內部員工說，「企業人只有目標（goal），沒有高爾夫（golf）。」

善於研發與製造

　林挺生以「工業報國」為理想，以「正誠勤儉」為企業文化，堅持到底。他擇善固執的扎實性格，顯現在企業成果的一體兩面：善於研發及製造，弱於行銷與機變。在企業經營的研發、製造、行銷、廣告的價值鏈中，屬於不需要面對消費者的部份，同業或上下游廠商都有不錯的評價。例如中華映管在映像管的表現。
　許多外商電腦公司也都喜歡找大同合作。美國昇陽電腦就選擇與大同在國內合作開發最新JAVA語言程式。昇陽微電子業務經理廖聖宇說：「大同如果要做一件事，會有長期的承諾與實踐，不會因為一、兩年的虧損就撒手不管，它的技術也很扎實」。
　但是另一方面，面對第一線消費者的市場行銷或是媒體的溝通，大同就顯得捉襟見肘。例如，當東元推出雙胞胎冷氣機、聲寶推出影音效果的轟天雷電視機與臭氧冷氣機時，大同顯得無法應變。
　或是，各大報紙電視跑家電的記者一提到大同就頭痛。「out of fashion，非常保守固執，鮮少接受採訪，」曾是經濟日報資深記者、現任聲寶公共關係室經理史帝華指出。
　面對成熟的家電市場及剛萌芽的三C產業（結合資訊、通訊與家電），大同正處於轉型期。去年，大同母公司第一次掉落天下一千大前十大之外，排名十三，營業額三百八十八億，稅後純益七十四億元，如果扣掉來自子公司華映七六％股權的獲利浥注，事實上大同本業虧損達七億元。
　年近八十的林挺生一方面經歷中華映管的開花結果，遠赴英國接受殊榮，一方面也面臨大同本業需要轉型的焦灼。這些事業目前都由第二代經營，後林挺生時代已經開啟。

五虎子將

　孜孜不倦、一天工作十六小時的林挺生，帶著五個兒子撐開大同的資訊王國。每天晚上十二點左右，林挺生都會打電話給五個兒子。
　林挺生有二位夫人，育有五子。長子林蔚山是大同母公司的總經理，二子林蔚東負責大同英國、泰國公司及大同公司的電子廠。三子林鎮華遠在柬埔寨，擔任大同柬埔寨公司總經理。四子林鎮源是顯示器事業部中華映管總經理，五子林鎮弘則負責重電三峽廠及大同奧的斯電梯公司。
　大同在去年股東會最重要的改變是，將董監事席次由五席增為十五席。除了林蔚山之外，四個兒子與長媳林郭文艷第一次正式進入決策核心。五子林鎮弘表示，目前林挺生除了將五○％的時間放在大同工學院及教書，仍親自掌管人事與財務（重大投資決定）的大權，實際經營面則交由第二代執行。
　第二代中最受外界注目的是中華映管總經理林鎮源。長得斯文、有點害羞的林鎮源是在意外的狀況下，接下華映這個燙手山芋。
　民國五十九年，大同、聲寶、歌林與美國RCA合資成立中華映管，生產佔電視機成本結構五○％的映像管、電子鎗、偏向軛。RCA先後派了近百名的工程師來台指導，但最後產品的成本、品質和良率一直無法和日本競爭，RCA終於在民國六十四年撤資退出台灣，留下五倍於資本以上的累計虧損。
　在其他股東不願繼續投資的情況下，大同依然堅守，因而佔有華映九○％以上的股份。林挺生在華映二十五週年的賀詞指出，當年嚴重虧損十三年仍繼續堅持的信念是，「為了實踐產製國貨，避免淪為外國工業殖民地……，本人本諸擇善固執、堅忍圖成的信念，痛定思痛，全力以赴努力求生存用功，期望技術自立、設計、製造電視及顯示器的心臟——映管。」

工業報國，正誠勤儉

　民國七十二年，林挺生緊急徵召在美國南加州大學攻讀工業工程學博士的四子林鎮源回國。「通過博士考的第二天，我父親打電話說，收拾行李，一星期內回來。」
　林鎮源回台灣的第二天，林挺生就帶他到華映，介紹給幹部，一星期後，林鎮源就在離公司不到五分鐘的距離住下。
　一種山窮水盡、不能後退的士氣，驅迫林鎮源不停往前衝，衝出華映的虧損，也衝出華映的國際化與多角化。
　林鎮源認為，十五年來，除了當初開始時，大同曾經預借貨款十億元救急外，沒有股東、沒有銀行、沒有客戶、沒有技術，「沒有什麼幸運的幫助，都是靠我們自己做，」林鎮源有一種因委屈而生的爆發力。
　當時華映只剩下八百人，士氣低落，剛從學校畢業的他晚上到工廠巡視，大家在地上躺得七橫八豎。第二天起，他就開始站在生產線的最尾端，等著產品跑出來，一個晚上站十幾個鐘頭，持續二年。
　他曾經到台灣松下拜訪，等了一個多小時，見不到人，「我在那裡罰站了一個多小時，我要見的人是一位『課長』，」林鎮源說。他也曾經將監視器用的映像管免費送給廠商試用，廠商都不肯。
　華映的突破，是從扎扎實實的技術開始。RCA撤資後，華映付權利金給日本東芝學技術，也和台灣增你智合作，以提供最低價格的成品為交換條件，換取增你智工程師傳授技術。
　林鎮源派八個生產線的工程師做研發，而不是派研發人員研究產品，最主要的任務就是量化。他並成立映像管及光電二個研究所，先後突破映像管及電子槍的技術。「華映的核心競爭力是他掌握產品技術及製程的能力，完全都是自己來，」源興科技總經理溫生台表示。
　林鎮源到華映的第二年，就有三千萬的利潤，第三年，就打平了過去的累計虧損。

獅子領導一群羊

　外界也認為，華映有一個堅強的團隊。林鎮源經過楊梅廠的建設以後，開始設立兩個部門，一個是經營部，負責工廠的建設。一個是管理部，負責管理。每次到一個新的地方設廠，都會派出兩組幹部，從磨練中學習。「過去這幾年都是一直在擴充，他們很自主很自動，一次就會比一次做得更好，最重要的是員工提供發揮的舞台，」林鎮源表示公司擴充，有很多升遷和加薪的機會，就變成一種良性循環。
　中華映管副總經理簡振成形容林鎮源是一隻獅子。「如果一隻羊領導一批獅子，獅子都會變成羊。如果是一隻獅子領導一群羊，那群羊都會變成獅子，」簡振成說。簡振成及另一位副總經理許常輝，是林鎮源的兩個得力助手。
　華映的成功也有運氣。
　十年前，日本、韓國都專注做大型的彩色映像管，並不看好監視器映像管，林鎮源轉向做顯示器映像管時，正逢台灣顯示器廠需求量大增，從此業績以倍數成長。
　林鎮源到華映的第五年，華映已經自立。他認為自己行有餘力，向父親毛遂自薦到大同母公司幫忙，父親的回答是「不用，你在華映發展就好了。」
　「我知道我不能回去，逼得我不得不把華映做大，」林鎮源說。

要做所有的顯示產品

　剛開始，華映在全世界映像管廠的排名是最後一名，現在以數量排名是第三。以顯示器用映像管而言，則是世界第一。員工人數已由原來的八百人，衝破全球一萬六千人。廠房也從原來的桃園廠擴充到楊梅廠、馬來西亞廠、大陸福州廠，一直到今天的英國蘇格蘭廠。「以後我要做的東西就是所有的顯示產品，從映像管、薄膜液晶顯示器、電晶電漿顯示器到投影電視，」林鎮源說。
　中華映管的下一個挑戰是跨入薄膜液晶顯示器。由於筆記型電腦是未來的主流，供應桌上型電腦的映像管將會有發展的瓶頸。目前華映與日本三菱電機技術合作，將投資一百五十億元，於民國八十八年開始量產薄膜液晶顯示器。「國內我們應該是最領先，」林鎮源信心十足地表示。
　老幹新枝的大同與華映互為照應。目前華映為大同賺取豐厚的利潤，當初華映則是靠大同長期的支持，而得以茁壯。「我們能夠堅持，能夠渡過難關，這也是林董事長的眼光，還有公司上下一條心，團結奮鬥，」大同公司總經理林蔚山說。
　華映在蘇格蘭接受英國女皇剪綵的榮耀，大同母公司總經理林蔚山則在台灣坐鎮。當華映豐收時，長子林蔚山面對的是傳統家電業者進入三C市場的更艱苦挑戰。

林蔚山與林郭文艷

　大同總公司去年營業額三百八十八億元。其中，資訊產品部門佔了五成營業額。另外，去年家電產品的營業額是七十八億元，佔二○％。這兩個佔大同七成業務的資訊部門與家電部門，由老二林蔚東及長媳林郭文艷共同掌管。重電產品營業額八十三億元，也佔二○％，由老五林鎮弘掌管。
　大同總經理林蔚山深刻體認，家電是一個飽和的市場，所以積極進行多角化的工作。「在飽和的家電市場，要增加市場佔有率很不容易，獲利也比較低，」林蔚山表示。
　大同財務處處長呂金輝指出，目前佔營業額五五％的外銷，獲利比較薄。例如監視器外銷的部份，成本佔九○％以上，只能薄利多銷。
　在獲利較好的內銷部份，卻苦於大同的品牌在消費者心目中並不搶眼，並且家電市場已經屬於成熟期市場。
　被最小的弟弟林鎮弘形容「很有肚量」的林蔚山，近年積極尋找大同多角化的種苗。
　許多高科技的同業經常發現林蔚山參加座談會或新產品發表會，對新產品或新技術抱有高度的興趣。近來大同也陸續有新的事業誕生，例如投入八吋回收晶片、通訊網路及光罩等多項高科技領域，逐漸走出傳統家電與重電機業的業務範疇。甚至成立代理酒類進口的大同亞瑟頓公司。
　多位證券業分析家電業者的產業分析師表示，大同的優勢是研發、生產和遍布全球的行銷網。
　研發方面，大同一直是國內各種競賽得獎的常客。例如去年大同獲得台灣精品標誌、國家產品形象獎、國家優良設計獎、CED優良電氣金品獎、CED創新設計及技術獎等。

弱於行銷與設計

　生產方面的優勢，使得大同成為外商重要的資訊產品代工者。以去年營業額八十五億、林蔚東負責的顯示器事業部為例，最主要的業務，是為國外電腦公司代工，未來更配合華映十五吋及十七吋映像管的開發，爭取全球十大電腦廠代工的機會。
　但是，大同在軟性的行銷、設計、自創品牌上，表現並不突出。台灣精品獎歷屆評審、實踐設計學院院長官政能指出，「大同的產品都有一定的水準，但是總是差那麼一點，不夠sharp，」也曾經在大同待了十一年的官政能，經常在評審時覺得扼腕。
　外界最注目的，是大同如何面對未來家電、資訊與通訊結合的三C事業挑戰。工業局第二組科長吳明機表示，去年國內家電電子產品產值是一千五百億元，比前一年衰退近七％。所有的家電企業面臨的，是一個已經成熟的市場，最重要的課題都是「如何轉型？」
　大同將電腦總廠、資訊系統業務處、資訊通信業務處、電信處、家電處、電腦外銷處、多媒體視訊開發處都統合在一個事業單位，由林家長媳林郭文艷身負全球資訊通信家電事業處「總處長」的重責。
　林郭文艷面對的，不只是其他的家電業者，還包括國內資訊廠商積極介入的挑戰。
　例如，以去年十六比九的寬螢幕電腦戰為例，最能代表資訊業者與家電業者各有利基。去年明電腦推出寬螢幕電視「天幕」，以資訊業者慣有的價格破壞——一萬九千九百九十九元推出，低於一般家電業者一半以上。由於明無法進入國內的家電經銷通路，只能和聲寶集團的大型連鎖通路上新聯晴合作。「國內的通路是家電業者的最大資源，」明電腦先進顯示產品事業部經理劉國耀表示。
　明以低價搶攻市場，前一千台立刻銷售一空，但是定價太低造成無利可圖，加上市場未完全成熟，並未有第二波的攻勢。
　對大同而言，即使多媒體彩色電視機獲得了國家產品設計形象獎，但是也因為近四萬的高價，在市場反應不佳而退出市場。
　資訊或家電廠商，誰會主導未來的三C市場，還未分曉。以大同而言，優勢是通路及研發能力。大同在全省有二百五十個家電服務站，十五個資訊通訊專業站。
　工業局的吳明機指出，資訊業產品的生命週期是三個月，過去家電產品週期是至少兩年，傳統家電業者的組織或做事方法，是否能夠很快地因應市場，是一種挑戰。

是好人，不是商人

　資訊業者的競爭模式快、狠、準，一旦無法與國際競爭，立刻淘汰。而大同秉持中庸之道，在市場上鮮少趕盡殺絕。業者觀察，大同不是一個很強勢的競爭者，很少為了擴大市場佔有率，率先降價，擠出同業，寡佔市場，而是維持一定的利潤。「是好人，不是商人，」吳明機認為。
　政大企管系教授司徒達賢分析，在資訊通訊家電下的事業部，各個單位產品非常多元，每一個產品的生態、競爭者、上下游廠商都不同，需要快速應變的能力，「因此急需清楚的分權與責任，唯部門領導人是問，人的能力才能發揮，而不是聽訓，一切聽上面，」司徒達賢表示說。
　一位觀察者指出，大同是否有明確的分權責任？是否所有的事都要向「教授校長董事長」請示？以儒家思想為主軸的大同，「君君、臣臣、父父、子子」的價值觀，形成一種金字塔的組織結構，將是面對全球競爭的最大挑戰。
　大同最重要的競爭旗手林郭文艷卻有不同的看法。她認為，以家電走向資訊與通訊，這三個領域需要有效的結合，「更需要內部資源的互通與支援，把不同資源的事業部放在一個公司之下，是比較好的方式，」林郭文艷說。
　「大同的人很老實又木訥，外面的人覺得大同是一頭大笨牛，怎麼活過來？大同扎實做事的性格，就是基礎，」林鎮源說。
　就像當初華映也虧損十三年，大同本業的表現需要更長的時間才能論斷。坐落在台北市最繁華的中山北路，大同總公司草綠色四方工整的建築物門禁森嚴，從家電、重電到資訊的轉型一如湖水平波，「沒有激烈的改革或發生倒閉的危機，」業務處副總處長張益華表示。
　明年，年紀和大同歷史一樣長的林挺生將要和大同一起，迎接人生難得的第八十年……。