決策透明比加薪重要 — 提升員工績效　

如何贏得員工向心力？我們先看兩則小故事。
　由於德國馬克對美元持續升值，德國出品的福斯汽車價格不斷攀高，幾乎要被擠出美國市場。這情況直到一九九二年北美自由貿易協定（NAFTA）生效，才出現轉機。而福斯公司向墨西哥普柏拉（Puebla）擴展設立的車廠，就是福斯反攻廣大北美市場的最佳武器。
　九二年夏天，普柏拉車廠工會祕書長與福斯公司簽訂新協定。福斯公司在新協定中大方的調薪二○％，認為員工一定十分高興，會一起為反攻美國市場努力。
　但是福斯公司得到的反應，卻是突如其來的大罷工。
　原來，工會在簽訂新協定前未與員工討論，簽訂後又沒有向大家說明其中改變的原因，讓員工覺得工會背叛了他們，於是發動約三百名員工參與的大規模罷工，造成車廠每天約一千萬美元的損失。
　這場罷工最後還出現暴力場面，靠政府介入才得以平息。而福斯計劃賴以重返美國市場的普柏拉車廠，從此陷入一片混亂。
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　一九九○年，陷入困境的歐洲Nixdorf電腦公司由西門子公司收購，改名為SNI（Siemens-Nixdorf Informationssysteme）公司。到一九九四年，SNI的員工從五萬三千人削減到三萬五千人，焦慮與恐懼在公司蔓延。
　新總裁舒密勒在一九九四年到任，立刻與一萬一千多名的員工展開一連串大小會談，分享他的救亡圖存願景，希望每個員工都一齊加入，扭轉公司的逆境。
　舒密勒坦承SNI的處境並不樂觀，進一步的裁員勢在必行。各部門如果不能展現自己的生命力，就要被裁撤。舒勒也提出明確嚴格的決策規則，然後徵詢志願參與改革者的意見。
　在接下來的三個月內，志願參與改革的人數從最初的三十人，又增加了七十五名經理人與三百名員工，成為四百零五位，然後又增加到一千人、三千人，最後有九千名志願者加入。
　在改革的過程中，員工與經理人同樣提出意見，大家也都了解決策的來龍去脈。雖然二○∼三○％的提議會被否決，但是員工覺得這種大家都能表達意見的過程很公平。
　現在SNI是歐洲最大的資訊科技供應商，在歐洲企業史上，寫下一頁漂亮的反敗為勝故事。而且SNI在組織歷經急遽且困難的變革時，還能讓員工滿意度大幅提升。

公平的重要

　為什麼在獲得加薪、正要振翅高飛的時刻，福斯普柏拉廠的員工卻發動大罷工？為何陷入困境的SNI能夠轉虧為盈、又提升員工滿意度？這其中的關鍵，就在於「公平的過程」（fair process）。
　在法國的國際管理教授金陳（W.Chan Kim）與法國ITM究中心主席毛柏尼（Rene* Mauborgne）最近針對十九家企業進行實證研究，發現在知識經濟時代，獲得員工向心力的新祕訣，就是建立「公平的過程」。
　金陳與毛柏尼認為，過去的經濟學家假設，人們只注意結果（outcome），會根據自己獲得的最終利益採取理性行動。其實不然。人們不只重視結果，也重視產生結果的過程。企業決策的過程牽動員工的態度與行為，對組織績效影響很大。如果組織有公平的決策過程，最容易建立員工對組織的互信與合作。
　所謂公平的過程，包括三大原則：
　一、鼓勵參與：讓員工參與決策過程、徵詢他們的意見。還要讓員工相互反駁彼此的提議與假設，才能使大家的思考更清明敏銳，提升團體的智慧。鼓勵大家參與執行決策，增加大家的投入感，也會提升決策的品質。
　二、解釋決策：使每個參與決策、受決策影響的人，都了解形成決策的來龍去脈。
　主管階層要向員工解釋決策的主要考量，讓員工相信，主管是在衡量大家的意見與利益後，公平的做成決策。員工如果能得到經理人開誠布公的解釋，即使個人的意見沒有被採納，也會相信經理人沒有不公的意圖。
　三、說明期望：經理人做成決策後，要向大家說明新的目標、新的遊戲規則，讓員工了解新的評估標準、每個人的職責，以及沒有達到標準會受到什麼懲罰。
　對員工來說，清楚的了解新規則、新政策的影響，比新規則、新政策本身還來得重要。大家了解新決策下的期望，就會縮小對政治陰謀與徇私的揣測，更集中精神處理手邊的工作。
　不過，公平的過程並不是求取一致的協議。雖然公平的過程讓大家都有發表意見的機會，但決策是看意見的價值而有所取捨，並不是要達成一致的協議。公平過程的目的不是維持和諧，也不是要容納每個人的意見、求取妥協，以贏得大家的支持。
　公平的過程也不是組織內的民主。經理人建立公平的過程，是要從過程中求取最好的意見，並不表示經理人喪失決策、訂定政策、設計流程的權力。
　在轉入知識經濟（knowledge economy）時代的今天，建立真正公平的過程格外重要。公平的過程能夠建立互信與釋放創意，而這正是知識經濟所仰賴的基礎。

過程不公，好事變壞事

　組織如果建立公平的過程，就可以獲得員工的主動合作，達成最困難、最痛苦的目標。反之，組織如果破壞公平的過程，即使最終的結果對員工有利，也可能無法達成目標。
　下面這個電梯公司的經驗，就是這樣的例子。我們就稱它為艾科電梯公司吧。
　一九八○年代末，美國大城市的辦公室過剩，電梯業也就跟著生意冷清。艾科公司面對蕭條的市場，決定進行降低花費、提升效率的改革，將原來的運作方式改為網絡小組的形式。
　艾科公司向外聘請顧問設計改革計劃，並決定從勞資關係最好的模範廠契斯特進行改革。艾科公司要求顧問在工作時，儘可能不要打擾到員工的正常工作。
　於是，身著深色西裝、打著領帶的顧問，每天靜靜的出現在契斯特廠的各個角落。他們在員工背後觀察、做筆記、畫圖表，但是不和員工交談，避免干擾。契斯特廠的經理則花愈來愈多的時間，在總公司與顧問開會。
　員工看著陌生的顧問竊竊私語，心裡滿是疑問。而經理人卻在這個時候經常失蹤，讓員工覺得，應該帶領他們的主管，在這不安的時刻捨棄了他們。於是謠言快速在工廠傳開，大家相信公司請來顧問規劃裁員，經理人則是為了躲避大家而常常失蹤。互信與向心力很快就蕩然無存。
　其實，艾科公司絲毫沒有關閉契斯特廠的意思，他們只是想調整組織，為擴展國際市場做準備。
　三個月後，經理人第一次向員工介紹那些顧問，正式宣布網絡小組運作方式的改革計劃。在短短三十分鐘的會議中，經理人只說了未來將以小組整體的表現為評估基礎，不再是依照個人表現，監督的上司也將取消，各小組將自我管理。但是沒有時間解釋工廠為什麼需要改變，也沒有說明對員工有什麼不同的期待。
　這樣的新運作方式，為員工帶來許多好處，包括員工安排假期更方便、有更多擴展能力的機會、能夠參與更多樣的工作。但是由於計劃改變的過程破壞了工廠的互信，員工只看見新計劃壞的一面。取消上司該是令人興奮的事，但是深感困惑的員工想到的，卻只有機器壞了怎麼辦？庫存短缺怎麼辦？加班時間也是自行決定嗎？
　最後，員工將憤怒與不滿發洩在彼此身上。他們不再互相幫助，沒有做完工作的人被叫做懶人，伸出援手的人被看做意圖干涉。曾是模範的契斯特終告四分五裂，產品品質直線下滑，只好向總公司求助。
　總公司的心理專家進行員工意見調查，才發現問題的癥結。員工在調查中抱怨管理階層「根本不在乎我們的意見」，覺得不被公司尊重，好像沒必要讓他們知道公司的情況。而且員工感到非常困惑，他們表示：「我們不知道在新的方式中，管理階層對我們到底有什麼期待？」
　回想前述的三大原則，艾科公司全部違反。他們既沒有讓員工參與決策的過程，在做成決策後，又沒有向員工解釋決策的來龍去脈，以及決策對員工的影響。他們更沒有向員工說明在新的運作方式中，組織對員工的期待是什麼。由於沒有公平的過程，契斯特的員工拒絕改變。

滿足心理需求

　這再次證明，人們不僅在意結果，更在意產生結果的過程是否公平。
　人們重視過程的公平，是因為公平的過程能夠滿足心理的基本需求。不論在組織中扮演什麼角色，每個人都希望被當做有價值的個體，而不只是「人員」（personnel）或是「人力資產」（human asset）而已。人們都希望自己的知識、智慧受到尊重，希望自己的意見被認真考量，也都希望了解決策的前因後果。因此，人們對決策過程透露出的信任與否、願意徵詢意見與否等訊息，非常敏感。
　艾科公司了解員工的想法後，雖然不能抹去過去的錯誤，但是他們努力重建信任與向心力。
　艾科的經理人首先向員工說明公司灰暗的前景，再報告尋求改變的選擇、目前決策對員工的影響，並且保證定期公開銷售、成本、市場變化的資訊，增加員工對管理階層的信心。
　雖然員工不見得喜歡現有的決策，但是至少他們開始了解這些決策的前因後果，覺得他們與管理階層同樣背負著艾科的未來。
　此外，經理人開始詢問員工對網絡小組工作方式的意見，於是員工開始分享知識，改良原有網絡小組的設計。最後，工廠的績效終於穩定回升。

違反公平代價慘痛

　許多企業組織是在員工發動抗議或罷工後，才開始建立決策的公平過程。但是這個時候已經太遲了。因為當組織沒有公平的過程而引起員工憤怒後，員工要的就不只是重建公平，他們還想要懲罰、報復違反公平的人。
　因此，一旦員工對管理階層產生不信任，就會要求訂立詳細而沒有彈性的條約，以防管理階層再有違反公平的機會。而且，即使原來不公平過程產生的決策有利於公司競爭力或員工利益，他們也會因為不公平過程所引爆的情緒而想推翻決策。
　因此，將公平過程視為絆腳石或是限制的經理人要小心了，違反公平過程不僅嚴重危害合作，還會付出高昂的代價。
　相對於艾科公司的失敗，麻雀角工廠則是成功建立公平過程的例子。
　麻雀角工廠是貝斯漢鋼鐵公司在馬里蘭州的分公司，已經有一百零六年歷史。在一九九三年，貝斯漢公司決定，將重視參與決策與說明期望的全新管理方式引進麻雀角分公司，希望激發員工主動分享知識與意見的責任感，鼓勵員工主動完成工作。
　麻雀角工廠將員工分為三個參與決策的階層。最上階層是由高階主管與五個員工代表組成的聯合領導團隊（joint-leadership team），處理影響全公司的事務。第二階層是部門團隊，成員包括督察等階級的經理人以及來自工廠不同部門的員工，負責處理顧客服務、品質、運籌等日常營運事務。由員工組成的特別團隊屬於第三階層，解決工廠中的特別問題。
　每個階層的團隊都分享與辯論彼此的意見。除了涉及重大變革，各團隊都可以自行做成與執行決策。如此一來，就可以確保員工有表達意見的公平機會。
　此外，麻雀角也配合設計許多方式，確保員工了解每個決策的來龍去脈以及決策將如何執行。
　例如將決策張貼在公布欄上，清楚的解釋決策的過程與影響，讓沒有直接參與決策的員工能夠了解有什麼新的決策，與為何做成這樣的決策。公司內部刊物則刊載各部門的策略、行銷、營運與財務資訊，提供給五千三百名員工。還有超過七十個小時的研討會，讓員工討論各部門發生的變化、了解大家的新看法，以及新的變化對每個員工角色與職責的影響。而且各團隊的成員也會向同事報告，尋求同事的協助，共同執行決策。

知識經濟仰賴公平過程

　麻雀角希望藉著新管理方式，提升員工的知識貢獻與情緒投入。結果如何？非常成功。麻雀角的收益自一九七○年代末期以來，首度連續三年成長，而且其中一個錫工廠的員工，還解決了原有的生產瓶頸，大幅提高績效。
　難道員工一下就變聰明了嗎？不是，而是他們變得更關心、更在意自己的工作。就如一位員工所說，他們了解公司決策的來龍去脈後，大家變得更信任管理階層，也更投入工作，甚至願意做自己職責以外的工作。
　雖然公平的過程聽起來像是軟性的管理議題，一般也較常見於工廠運作之中，因為工廠中違反公平會造成罷工、故障率升高等明顯反應。其實公平的過程是企業轉入知識經濟時代的重要議題，對於專業與管理工作有很大的影響。
　知識經濟需要大家交換意見才有創新，因此也就需要由公平培養互信，大家才願意交換意見。
　知識經濟所仰賴的知識，不同於傳統經濟所依賴的土地、勞工與資本等資源，是深藏在大家腦中的資源。創造知識與分享知識，都是無法捉摸的活動，上級既無法監督，也無法強迫，只有讓員工自願合作，他們才會分享與創造知識。諾貝爾經濟學獎得主海耶克（Friedrich von Hayek）曾說，每個人都擁有一些特殊的資訊，每個人只有在願意主動合作時，才會應用這些資訊。
　雖然經理人與專業人士很少加入罷工的行列，但是如果企業無法贏得他們的信任，他們就會不合作、不完全分享他們的構想，企業組織就會錯失許多藏在大家心中的好點子，負擔很大的機會成本。
　一家電腦公司發展新產品的跨部門團隊，就是這樣的例子。這家電腦公司給予團隊豐厚的獎勵與充足的資源，也訂定了計劃的範圍與架構，照理說這個結合不同功能的團隊，應該能夠發揮更大的創意。但是結果卻是大家互相牽制。
　為什麼？因為團隊違反了過程的公平。團隊中的工程設計成員強勢主導計劃，故意忽視製造與行銷部門成員的提議。後來工程設計部門做出的設計既難製造生產，又缺乏應用的軟體。雖然製造與行銷人員早就發現這個問題，但是他們卻緊閉金口，不告訴強勢的設計人員。等到問題自己浮現，就要付出很大的代價才能更改。
　因此，如何讓員工主動合作，是未來重要的管理議題，也是過去管理理論欠缺的部份。

全新管理　全新績效

　傳統管理考量的是結果的分配公平，強調分配資源、創造經濟誘因與獎勵、監督與評估表現。當員工得到應得的報酬，就是得到滿意的結果，因而願意滿足公司的要求。
　公平過程的管理就不同。公平的過程建立互信與向心力，激發員工自動合作、提高績效表現，讓員工願意做職責之外的工作、分享知識與應用創意。
　前述公平過程的概念，看來簡簡單單。但是為什麼只有少數公司落實這個概念？主要有三個原因。
　第一個原因是大家並不真正了解何謂公平的過程。每個人都覺得自己很公平，但是如果問大家如何做個公平的經理人，大部份人的答案卻是給員工應得的權力、獎勵，以及需要的資源。換句話說，大部份的人分不清結果的公平與過程的公平。
　第二個原因是一些經理人相信知識就是力量，只有保留資訊才能保有權力。因此他們保留管理決策，讓決定成敗的規則模糊，維護自己的權力。
　還有一些經理人是密切控制員工、避免雙向溝通，以免員工挑戰他們的意見與權力。對這些經理人來說，公平的過程就代表威脅。
　第三個原因是大家相信傳統經濟的假設，認為人們只在意自己的最佳利益。但是許多證據顯示，如果過程公平，大部份的人願意接受不見得對自己有利的結果，願意短期犧牲以換取公司長期的利益。
　總而言之，公平的過程觸及過去管理實務所不能觸及的心理層面。每個企業都可以藉公平的過程建立互信，讓員工自願合作，順利進入知識經濟的時代。