徐荷芳力戰百貨群雄

在遠東百貨的股東會上，媒體記者簇擁著遠百董事長徐旭東，只見這個台灣財富排名第三的企業家，比手畫腳、表情豐富。他的妹妹，也就是遠百總經理徐荷芳，則是一個人，靜靜地坐在一旁。
　鋒亡不及徐旭東的徐荷芳，由於身材相當嬌小，站在一群遠百的男性部屬中，也幾乎隱而不見。
　但極少在媒體曝光的徐荷芳，不管是外表的打扮或內在的分量，都相當引人注目。
　
穿迷你裙的企業家
　
　徐荷芳完全打破一般人對「女企業家」的刻板印象。即使是出庸一年一度的遠百股東大會，一身黑色的徐荷芳，在窄腰的外套底下，搭配的是膝上十公分的短裙，腳上穿著繡有白色「香奈兒」標誌的黑色矮跟拖鞋。
　徐荷芳的分量，也許許多男企業家望塵莫及。徐荷芳是台灣前三十大的服務業中，絕無僅有的女性總經理。她所帶領的遠百擁有十三家分店、兩千六百名員工，去年締造高達一百八十四億元的營業收入，在天下雜誌五百大服務業中排名第二十一。
　遠百在台灣的零售業舉足輕重、深具意義。遠百除了是台灣最大（市場佔有率一七％）、最老（成立三十年）的百貨集團，也是台灣前三大的百貨集團中，唯一沒有日資的本土百貨集團。
　對於遠百能夠挺得住新光三越、太平洋崇光等強敵的擁壓，保住在台灣百貨業龍頭的地位，徐荷芳毫不掩飾心中的自豪。
　「我們覺得很驕傲，」徐荷芳指出，全東南亞包括新加坡、香港，有日系百貨的地方，本國的百貨公司不是規模縮小，就是在市場消失了。「只有遠百能夠拼一拼，」徐荷芳不禁加重語氣。
　接班兩年，徐荷芳對外的策略講究實際：把遠百放在「大眾化」的定位，強化遠百在價格競爭、商品採購上的優勢。對內的做法採取強勢：積極進行遠百的組織改造、人事調整，然而，保住遠百在台灣百貨業的龍頭地位，對徐荷芳的自我期許而言，只是一種「起碼」。
　經過具體的數字評估，遠百放眼公元兩千年的營收目標是六百億元，將近去年營收的三•三倍。「到時候只會多，不會少。」徐荷芳極有把握。
　未來的遠百，在徐旭東和徐荷芳的聯手規劃下，將發展成為一個全版圖的零售業集團。橫向朝衣、食、住、行、育、樂等全線經營；縱向朝精品名店、百貨公司、量販店、購物中心並行發展。
　
意外的人生
　
　很難相信，鬥志昂揚的徐荷芳，曾經「沒有什麼野心」。人稱「三小姐」的徐荷芳，是上海幫企業家徐有庠的女兒，從小環境優渥。徐荷芳形容自己年輕時，「只想做做辦公室的工作，嫁個人、當個家庭主婦、生一堆孩子。」
　只是事與願違。旅居美、加十一年，徐荷芳在異鄉求學、就業、結婚、生子，原以為會就此落地生根。「沒想到婚姻沒有經營好，孩子又不是很多，只有一個，」徐荷芳說，因此結束一段異國婚姻後，她便在父母的殷殷期盼下，回到台灣，一晃眼就過了十六年。
　十六年來，徐荷芳從遠百的基層做起。她歷經總經理特助、服裝開發處處長、分公司副理、經理、商品本部副總經理，直到兩年前接任遠百總經理。「做百貨很辛苦，從商品、顧客、服務到行銷技巧，沒有親自做過，很難捉到訣竅、掌握重點，」徐荷芳認為。
　坐擁台灣最大的百貨集團之後，激出徐荷芳旺盛的企圖心。對遠百而言，「一百億不夠了，要兩百億，兩百億不夠了，要六百億。企業不能停，」徐荷芳說。
　徐荷芳的企圖心固然旺盛，但是對手的實力更不容小覷。
　緊追在後的新光三越攻勢凌厲。新光三越挾著新光人壽在土地、資金的優勢，以六年成立四家大型分店的空前速度，成為台灣百貨業的「二哥大」。
　排名第三的太平洋崇光則是基礎深厚。太平洋崇光是台灣引進日系百貨know-how最早、了解最深的百貨集團，而且一直保持單點營收最大、坪效最高的紀錄。
　領軍和徐荷芳正面較量的，又是國際競爭經驗豐富的老手。
　例如負責籌設、經營新光三越的日籍總經理天野治郎，進入百貨業已有三十四年的歷史。他除了曾經服務於日本三越百貨的女裝部、女裝採購部、綜合企劃部、經營企劃部，也曾調任三越百貨巴黎分店達八年。
　來自百貨同業的直接競爭，是徐荷芳立即、明顯的挑戰。台灣的百貨業會不會像歐美、日本的百貨公司一樣，走上衰退之路，則是徐荷芳所面對的結構性問題。
　曾經擔任遠百第一任總經理長達二十三年的柏舜如，就不看好台灣百貨業的未來。他認為，百貨公司開在市區，用人多，土地一天一天漲，工資也一天一天漲，再加上競爭激烈，前景不如量販店。
　
大眾化＝價廉物美
　
　徐荷芳其實也看到歐美、日本高級百貨公司的衰退，遠百因應的做法包括：領先新光三越、太平洋崇光跨足量販系統，定位遠百為「大眾化」的百貨公司，力求商品的價廉物美。
　遠百的量販系統分為兩部份，一是獨資的遠東愛買，一是和法商合資遠東鴻利多。已經在景美、永和、板橋設有三家分店的遠東愛買，去年營收接近六十三億元，稅後盈餘是一億七千多萬元。而在台南的遠東鴻利多，則還是虧損。
　有別於日系百貨強調「高級」的策略，徐荷芳給遠百的定位是「大眾化」。「美國幾個高級的百貨公司，都有財務的困難，活得最好的是Wal-mart，K-mart，就是走大眾化的路線，」徐荷芳說。
　對外的策略，遠百講究實際。徐荷芳認為：「有些人是嘴巴裡喊要高級，真正要他們掏出五萬元買一件衣服、一個皮包，還要三思而後行。遠百不能靠這個存活，而是要靠價廉物美的商品。」
　遠百的賣場雖然積極翻新、變大，但強調價廉物美的策略不變。「零售業的經營常識，就是要準備價廉物美的商品，讓顅客驚喜，」徐荷芳說。
　遠百不斷致力於賣場的現代化、大型化。以遠百去年四月重新開幕的中壢店為例，不但門面和台灣第一家日系百貨太平洋崇光一樣氣派，走在明亮、寬敞的賣場，猶如置身在日系百貨公司。遠百中壢店的走道、專櫃，空間甚至更為寬敞。
　但在徐荷芳的眼裡，不少日系百貨公司只是運用高單價的商品，塑造一種高級的品牌形象，真正獲利的來源，其實是其他平價的商品。「廣三崇光百貨一層樓給高單價，久久才做一筆生意，但是它是靠這層樓活嗎？不是，它是靠其他的樓層過日子，」徐荷芳說得實際。
　遠百的策略，是把高單價的商品移到遠企中心（The Mall）。
　經營三年，遠企中心雖然即將在今年轉虧為盈，但是遠百並沒有再開分店的計劃。徐荷芳認為：「金字塔頂端就是一小部份人。」
　以消費能力而言，徐荷芳其實也是金字塔頂端的人。目前擔任中華民國服裝設計師協會理事長的徐荷芳，喜歡穿著川久保玲、Giorgio Armani，有著流暢線條的服裝。
　只是在消費高單價的商品時，徐荷芳也有一套「講究實際」的原則。經常穿著一身黑白的徐荷芳，所以偏愛黑白色系，「是因為黑白色系不退流行、好搭配。」
　徐荷芳在接受媒體採訪時還提過，要穿出流行感，不需要每一季都花大筆的置裝費，只要在季頭先買設計師特殊裁剪的單品，搭配原有的衣服；到了季尾打折，再採購一些不退流行的產品，留到下一季穿。
　為了健康、怕胖，吃得極少的徐荷芳，三十年來身材都沒有變。她笑著說：「所以衣服都可以穿很久。」
　徐荷芳以自營商品的開發，執行遠百價廉物美的策略。
　
商品「自營」
　
　台灣的百貨業多以「二房東」的形態經營。遠百商品本部協理林彰豐形容，就是把賣場「一櫃一櫃切開，找廠商來經營，」所以進貨投資少、人事成本低，財務的負擔比較輕鬆。
　但遠百卻將經營的焦點放在自營商品。到目前為止，新光三越、太平洋崇光的自營商品比例都不到一○％，遠百則將近三五％。除了向台灣廠商買斷的商品，遠百一年向國外採購的自營商品，大約有兩千萬美元，相當於五•五億元台幣。採購的商品範圍包括食品、家用品、小家電、服裝。
　以遠百的超市為例，幾乎是一個小型的歐美商品展。在遠百的貨架上，消費者不僅可以買到義大利的橄欖油、加拿大的楓葉糖漿，還有西班牙的果醬、德國的罐裝香腸。「價格必須接近國外價格，甚至比國外低，」遠百商品本部協理林彰豐說明遠百的價格策略。
　市場區隔，原先是遠百經營自營商品的重要考慮。過分依賴專櫃的缺點是，「每家百貨公司的產品都一樣，」徐荷芳說，所以遠百的做法是：「以專櫃產品為基礎，以自營商品為特色。」
　事實上，供貨的廠商對於各個百貨公司也有差別待遇。「賣場小的、地點不好的，貨色就不齊全，」徐荷芳也指出。
　遠百設在台北的分店，地點、賣場條件都不理想。不管是仁愛店或寶慶店，都有空間狹小、樓地板低等問題，此外，「寶慶店還位於被認為衰退中的西區，」遠百商品本部協理林彰豐分析。
　遠百便以自營商品來彌補賣場條件的不足。雖然賣場的條件不佳，林彰豐說，寶慶店去年的營收還是高達四十億元，在全台北的百貨公司中，坪效的成績排名第三，僅次於太平洋崇光、中興百貨。
　遠百也以自營商品取得價格競爭的優勢。大量進貨的自營商品價格便宜，「辦理折扣促銷時，可以全力配合，」由遠百台南店離職，現任高雄尖美百貨的副總經理林義鎮指出。
　在去年經濟不景氣的情況下，遠百還能在週年慶期間達成三十億元的營收目標，領先新光三越、太平洋崇光，「都是拜自營商品之賜，」遠百商品本部協理林彰豐說。
　經營自營商品，要有良好的財務規劃、調度和實力。遠百是台灣前三大百貨集團中，唯一的上市公司，募集資金的管道多元。「遠百到海外發行公司債後，就拿出兩千萬美元，要採購人員把它買完，」遠百一位主管指出。
　
強在採購，弱在服務
　
　遠百強在採購，弱在服務，而且不擅於經營細節的掌握。「遠百的企業文化類似美系百貨，採購能力強，對於經營的硬體、軟體、服裝，要求都不高，」太平洋崇光販賣促進部經理李光榮認為。
　對此，消費者的感受最深刻。一位女性上班族在母親節過後的星期一，到寶慶路的遠百購物、用餐。沒想到進入超市的洗手間，由於沖水設備幾乎都故障，「每一間廁所都髒得令人作嘔，」她無奈地到使用頻率較少的家用品樓層，沒想到沖水設備一樣壞掉。
　這位女性上班族一路下樓時，還看到高樓層的幾個手扶弟旁，因為一場大雨，呸哩啪啦地漏水，兩兩並排的鐵製垃圾桶都接不完。
　遠百在服務和經營的細節上，顯然需要努力。「我們的服務設想不夠周到。只考慮管理的方便，較少考慮消費者的需求，」徐荷芳承認：「日系百貨會在細節上用心，我們就讓人覺得有點粗枝大葉，需要時間改變。」
　對於日系百貨的服務方式，遠百也不是照單全收。「我很反對電梯小姐，」徐荷芳說得直率：「日本人的民族性是一天到晚要鞠躬，中國人沒有這種。中國人的禮貌是由內心發出來的，不是從嘴巴裡。」
　日系百貨對於售貨小姐「不坐下、不聊天、不吃東西」的要求，看在徐荷芳的眼裡，也有不盡合理的地方。「要售貨小姐像個機器人，不聊一下天、不點一下口紅，幹嘛呢？管理要人性一點，」神情總是顯得冷、傲的徐荷芳，說時帶了一點情緒。
　對於日系百貨，徐荷芳有褒有貶，但她毫不遲疑地跟著日系百貨，走上「大型化」之路。有人質疑遠百經營大型百貨的能力，甚至認為，以遠百的形象和經驗而言，應該走社區型百貨的形態。但徐荷芳認為，遠百如果沒有朝著大型、連鎖發展，就會失去場佔有率。
　徐荷芳承認：「店大，控制能力要好。」因此，遠百除了積極進行電腦化，也在人力的調整、訓練下工夫。
　徐荷芳對內的作風強勢。兩年前徐荷芳一走馬上任，就將十三個分店的經理，按照表現、一一進行調動。其他包括經理、協理、副總經的高階人事調動，也是一波接著一波，一位遠百的主管說：「人數至少有七、八十個。」
　另一位遠百的主管形容，徐荷芳賞罰分明，「不能容忍員工有吃大鍋飯的心態，沒有做事的主管是真的走路。」
　徐荷芳十分重視和主管間的充分溝通。遠百一位高階主管形容，每次開會時，徐荷芳都會要求主管儘量表遠意見，如果透過討論形成共識，就必須徹底執行。
　這位高階主管說，既然放手讓部門主管執行，徐荷芳最無法容忍的是，「執行不徹底或放後砲。」
　
第二代的籌碼與負擔
　
　上海幫企業家第二代的身分，有助於徐荷芳在遠百的強勢領導。「創辦人是爸爸，董事長是哥哥，做起事來當然可以比專業經理人魄力，」一位百貨業人士指出。
　在徐荷芳之前，遠百兩任的總經理都是專業經理人。第一任總經理柏舜如目前於美國達拉斯從事房地產生意，第二任總經理應鶴鳴則轉任遠東愛買的副董事長。
　但上海幫企業家第二代的身分，也給予徐荷芳極大的壓力。「企業家第二代有一種看不到的壓力，老的人看你，部屬看你，而自己竹也必須behave（謹言慎行），不能飄、不能狂，」徐荷芳心有所感。
　徐荷芳和徐旭東是同父異母的兄妹。徐荷芳的母親是遠東集團創辦人徐有庠元配，雖然有兩個同母所生的兄弟：徐旭時、徐旭久，但他們都淡出家族事業，分別定居海外。只有徐荷芳獨當一面，擔任遠百總經理。
　身在家族企業，對徐荷芳言，是籌碼，也是負擔。「家人同時是工作夥伴、上司，不但工成果要求得嚴格，自己也會給自己壓力，比在其他的企業做事還煎熬，」徐荷芳曾經向媒體形容。
　和徐旭東一樣，徐荷芳也是工作狂。她一天看八份報紙，以及各種關於百貨、商品或經營實務的工具書，「休閒時也注意和百貨有關的事物，」徐荷芳提過。
　零售業的利潤薄、工作時間長，徐荷芳笑說：「就是因為當年我們創辦人沒有看到人壽，只看到零售，所以我們必須一塊錢當十塊錢用，很辛苦。」
　
龍頭保衛戰，只是開始
　
　常說自己「入錯行」的徐荷芳，其實也說：「如果沒有興趣，在這個行業，我也活不了這麼久。」
　零售業是徐荷芳年輕時的興趣。徐荷芳是國立藝專美工科畢業，但每天就是畫設計圖的生活，她也覺得很無聯，加上本身對商業的興趣，就想到零售業。「零售業也好像比較能夠結合設計和商業，」徐荷芳認為。
　為了興趣，徐荷芳不怕苦。徐荷芳說，早年在加拿大時，她第一次到百貨公司實習，就獨自在倉庫一枝一枝地盤點乾燥花到三更半夜，「在國外，沒有人管你是誰，」她說。
　現在，零售業還是徐荷芳的興趣，但還加上更多的責任、使命。徐荷芳指出：「沒有人能夠回答台灣百貨業未來的發展。工廠都在變更為工商綜合區，遠百面對的是一個不太知道的競爭趨勢。未來的競爭，可能不是遠百、新光三越、太平洋崇光，而是某某購物中心、某某休閒育樂中心。百貨業勢必經歷另外一種競爭狀態。」
　零售業的疆界愈來愈模糊。帶領遠百衝向一個全版圖零售集團的徐荷芳，不只面對百貨業的戰雲密布，也感受到整個零售業的強敵環伺。對徐荷芳而言，保住遠百在台灣百貨業的龍頭地位，真的只是一種「起碼」，往後，徐荷芳還有一連串的硬仗要打。