策略定位引爆成長火力 — 百大集團爭霸戰

儘管去年台灣經濟表現不佳，但企業集團仍帶頭衝刺，逆勢拚出佳績。
　根據天下雜誌今年的台灣一百大企業集團調查，九六年一百大集團總營收為四兆一千五百七十四億台幣，比九五年成長六．九％，較去年台灣經濟成率五．七％高出一個百分點以上，也比一千大製造業的三．七％、五百大服務業的三．六％成長率要好，顯示企業集團仍是帶動經濟成長的主力。

宏、裕隆擠進五大

　集團營收前三名的順序不變，依次是台塑、霖園和新光集團。製造業龍頭台塑集團自九四年超越金融盟主霖園集團後，已連續三年奪下百大集團營收冠軍，九六年營收更一舉突破三千億台幣。
　九五年分居第六和第七的宏和裕隆集團，各自加足馬力同時上升兩名，超越和泰味全和遠東，成為國內第四和第五大集團。
　總計九六年營收超過一千億台幣的集團已達十二家，和九五年比較，多了長榮和台灣飛利浦兩家。
　營收超過五百億的集團累計也有二十一家，比九五年多三家，分別是聯華神通、富邦和燁隆集團，呼應近年國內集團大型化發展的趨勢。
　另一方面，從不斷有新集團進榜的情況看來，國內產業環境仍有相當的空間與機會。政大科技管理所所長吳思華分析，像宏這種年輕的集團能進到第四名，表示台灣的環境還是適合創業，而不像日本和韓國那樣，前幾大都由傳統大集團所壟斷。
　從資產總額來看，一百大集團的資產總和更大幅增加為八兆五千五百億元，成長一五．五％。
　以金融起家的霖園及和信集團，仍雄踞百大集團前兩名，資產總額都超過七千億台幣。後勢強勁的台塑集團，去年資產一口氣增加將近一千億，超越新光集團而名列第三。
　霖園、和信、台塑、新光四大集團的資產加起來，已超過兩兆五千億元，佔掉百大集團資產總和的三成。
　去年景氣低迷、全年失業率攀上二．二％的十年新高，但一百大集團雇用的員工人數仍增加九萬名，總計為七十七萬，比九五年成長一一％。

聯華神通邁向千億

　聚集人才和資本，讓企業集團有充足的養分成長，而自我定位清楚、掌握機會大膽搶進，更是引爆企業集團成長的火藥。
　聯華神通和光寶集團就是例子。
　去年聯華神通集團營收達六百六十六億台幣，比前年成長四成，進步幅度在前二十大集團中排名首位。
　有「合資先生」（Mr. Joint Venture）之稱的聯華神通集團董事長苗豐強，近年來動作頻頻，以購併和布建通路，帶領集團攻下一座又一座的山頭。
　在石化業部份，去年苗豐強旗下的聯成石化與台灣聚合聯手，買下華夏、亞聚和台達化工三家上市公司。
　在資訊業方面，比宏成立還早兩年的神通，近年鋒芒雖不如宏，但苗豐強看準機會，決心和強調品牌的施振榮走不同的路。
　苗豐強藉由建立全球運籌式生產體系，取得大廠穩定訂單，孕育集團成長的養分，而不斷布點擴充通路，則一舉將集團推上國內資訊產品流通業王座。集團內主攻資訊產品通路的聯強國際，去年營收大幅成長一．二倍到一百六十億台幣，已是國內最大資訊產品銷售業者。

光寶搶攻市場佔有率

　今年一月，苗豐強更將版圖外張，到美國買下營收十億美元、有兩百家連鎖店的電腦通路商「電腦天地」（Computer Land），這件購併案預計可讓聯華神通集團今年的營收挑戰千億台幣。「流通業是一個高速公路，我把全世界的高速公路架好，將來隨時都能把自己的產品擺上去，」苗豐強心中有一張清楚的藍圖。
　避開主力戰場、以搶攻產品市場佔有率為主要策略的光寶集團，去年營收四百六十億台幣、成長二四％，是去年電子業一片低迷中的異數。
　光寶的產品線橫跨鍵盤、電源供應器和顯示器等電腦周邊設備，以及發光二極體、影像感測器等半導體元件，但是台灣廠商最熱門的整台電腦組裝和晶圓加工，光寶卻無意涉足。
　宋恭源的哲學是：未來的競爭益形激烈，產品週期愈來愈短、景氣循環愈來愈明顯，市場佔有率是競爭要素；如果不能跑在領先群中，一定很辛苦，即使短期賺錢，長期還是可能被景氣翻轉所淘汰。
　定位清楚後，光寶集團鎖定IBM、康t和戴爾等大客戶，以集中資源衝量，並採用國際分工，把管理和研發中心留在台灣，把生產移到海外以接近客戶或取得低廉勞力，整合運用全球資源。光寶集團內的台灣光寶、旭麗和源興三家公司，各自都已進入台灣同類產品市場佔有率的前兩名。

富邦善用品牌成長第一

　固守核心本業、向外拓展整合，讓富邦集團提升綜效（synergy）。去年富邦集團營收成長三八％，成長幅度在金融集團中排名第一。
　以保險業起家的富邦，多年來一直以金融為核心來發展相關事業，像富邦證券、富邦票券、富邦銀行和富邦證券投顧等。
　「我們的優勢在品牌認知度，集團內公司大多用富邦做公司名稱，客戶一看就知道，」富邦集團董事長蔡萬才得意地說。
　為了善用品牌認知度，富邦打算把各子公司的宣傳和廣告業務集中起來，用直效行銷的方式來推展。
　接下來，是匯集各子公司的客戶名單建成資料庫，讓不同的公司可以從既有名單上開發新客戶，原本是富邦銀行的客戶，就有可能經由這種方式成為富邦證券的客戶。
　「一對一行銷」（One to One Future）一書作者派柏斯（Don Peppers）強調，傳統行銷是把一個產品賣給很多人，新的行銷觀念是開發一個客戶，把很多產品賣給他。
　派柏斯以銀行為例，同一家銀行做存放款和消費金融的是不同部門，各有一套客戶名單，但是卻不交流，非常可惜。如果把各部門的客戶資料能彙整交流，就有可能開發出許多新業務。富邦集團就是善用此一策略的例子。
　而去年集團中轉型最成功的，則是統一與金寶。從食品巨人轉為通路巨人的統一，已有四二％業務轉往流通業，而以計算機起家的金寶，則有一半以上營收來自筆記型電腦。
　做食品起家，到賣電腦和速食、經營職棒與流通業、投資高科技業進而拓展大陸市場，三十年來統一集團一直積極伸展觸角。前年底，美國商業週刊分析亞洲企業策略時，就把統一歸為積極尋找機會的類型。
　統一集團多年努力的成果，已在流通業展現。統一的7-Eleven，已是國內最大流通業者，去年更成為服務業第十大。旗下另一家流通業者家樂福，在和勁敵萬客隆纏鬥多年後，去年靠著迅速開設分店，以便利性超越萬客隆的低價競爭，成為服務業第十三名，在批發、零售業中僅次於7-Eleven。
7-Eleven和家樂福九六年營收合計達五百三十億台幣，已佔統一集團營收的四二％（九五年為三七％），而去年集團營收增加一百二十億，7-Eleven和家樂福就貢獻了九十四億。
　統一集團將繼續深耕通路市場。今年七月，統一已和法國通路業者PPR集團簽署合作意向同意書，規劃開闢家電、家具和複合書店等新通路，擴大統一集團在流通業的營收和影響力。
　生產計算機聞名的金寶，在本業光采淡去前，靠著做計算機所累積生產輕、薄、短、小產品的經驗，成立仁寶公司，轉型生產性質類似、但價值更高的筆記型電腦。
　去年全球筆記型電腦市場狂飆，帶動仁寶營收成長八○％，達到一百九十七億台幣，佔集團六二％的營收。金寶集團去年營收增加八十六億，完全來自於仁寶。

聯電以專業搶進未來

　擅長策略聯盟、架構網狀組織的聯電集團，則是去年動作最多、組織變化最大最快的集團。
　聯電集團在九五年下半年時，將組織完全打散，依不同專業做垂直分工，各自獨立成公司、自負盈虧，彼此依任務需要結合。
　去年，聯電為搶佔晶圓代工市場佔有率，由董事長曹興誠親自赴美，邀集三家美國IC設計公司合資，一口氣成立聯誠、聯嘉和聯瑞三家半導體公司。「台積十年才蓋三座廠，聯電一年就蓋了三座，」一位半導體業的總經理睜大眼睛說。
　這種借力使力、找客戶來共同投資的做法，讓聯電不需負擔太高的資金成本，就能快速擴張，而且確保有訂單。「聯電非常靈活，而且動作快，想到什麼機會馬上抓住，」投資聯電晶圓代工廠的美商旭上（S3 Inc.）公司執行長強森（Gary Johnson），談到對聯電的看法。
　今年台積宣布投資四千億台幣蓋晶圓廠不久，聯電也提出五千億的投資案，再次顯露與台積在晶圓代工市場爭雄的決心。去年半導體業不景氣，整個聯電集團營收雖沒有增加，但一年多來各種積極擴張的做法，已為將來成長預留空間。
　以知識為核心、靠專業結合的做法，正在重塑集團的運作模式。

面向國際的新挑戰

　以往集團的核心是資本，母公司和各子公司間靠資金結合，彼此有很緊密的連結。但目前集團轉向靠專業結合，能不能成為集團的一分子，「不一定是看錢，而是能否帶進這個集團需要的專業，」政大科技管理所所長吳思華說明聯電集團發展所代表的新趨勢。
　在近年亞洲經濟快速起飛下，台灣企業集團發展的腳步，已經從亞洲跨往世界市場。
　美國商業週刊曾以封面故事報導指出，過去以區域發展為主的亞洲企業，包含台灣的宏、台塑、統一、聯華神通和聯電等，目前已紛紛躍上全球舞台。
　從區域競爭到全球爭霸，台灣企業面臨何種新挑戰？「把重心放在獲利上，」對著來自日本、韓國和台灣的五百多位企業高階主管，策略理論大師波特（Michael E. Porter）提出警語。過去亞洲企業重視衝大企業規模，而不是獲利，但是「在新的競爭時代，不重獲利的公司會被淘汰。」
　最新的財星全球五百大企業調查似乎印證波特的預言。
　九六年全球前五百大企業的營收僅成長零點五個百分點，獲利卻增加二十五個百分點。強調獲利為主的美國和歐洲企業，是榜上的大贏家。
　日本企業雖在營收前二十名中佔了一半，但在獲利最高的前二十名中，只佔一位，其餘都被歐美企業包辦。財星雜誌甚至直言，這一波全球經濟成長是由美國帶頭，下一波將由歐洲接棒。
　多年的經濟發展，為台灣累積了人才、技術和資本，而企業集團就是匯集這些資源的大本營。歷經低成本、快速生產的傳統競爭淬煉，已使台灣集團有打國際仗的本錢。
　進入新的競爭時代，台灣能不能乘勢崛起，就看企業集團如何善用資源、走出自己的路。