全球人才　共比高下

台灣的白領上班族，與全球具有相同專業的白領站在同一舞台競爭，不再遙不可及，而是真切逼近的現實。
　台灣的跨國公司盛行區域化（regionalization）策略的結果，使台灣白領正面臨無國界競爭。
　區域化策略，就是國際企業設置區域中心（如亞太中心），將區域內各國子公司的部份功能集中整合。花旗銀行在新加坡設置亞洲電腦中心，就是典型的例子。
　今年九月，新加坡花旗銀行的超大型電腦主機，將取代全亞洲十九國花旗銀行的電腦主機。台灣花旗銀行電腦中心的工作，也被併到新加坡。台灣花旗銀行原本負責主機應用系統開發的二十多位系統工程師，頓時失去工作，必須重新學習個人電腦應用方面的專長，以便轉移到新部門工作。另外十多位負責維護主機的操作員，將被裁減。「我最擔心他們的士氣，」花旗銀行副總裁顧蓓華說。
　相同的例子不勝枚舉。去年台灣IBM會計部門合併到澳洲IBM。台灣惠普，五年前就將電腦中心轉移到新加坡惠普。
　在跨國企業的地圖上，繼資本、零件製造與採購無國界後，高級人力也跟著跨越國界的藩籬。
　白領競爭無國界的時代已經到來。
　宏電腦董事長施振榮認為，未來五到十年內，白領無國界競爭會變成普遍現象，要趁早調適。「競爭是好事，」施振榮說：但是「若拖到最後一天才面對，衝擊更大。」

台灣孤島必須國際化

　本國白領面對全球競爭，更深一層的意義，是國家子公司不再對本地白領提供穩定的保護傘。
　以往跨國企業的國家子公司，代表一條獨立的升遷管道，更高職位的競爭者不外是本國同事。但是當跨國企業在全亞洲、甚至全球子公司都共用一條升遷管道時，各國具有相同資歷和能力的人，勢必同場競逐。
　對台灣白領而言，就好像原本只有台灣人參加的馬拉松比賽，跑到中途，忽然加入一大群外國選手。
　這股跨國取才的潮流不只席捲外商公司，本土企業的白領也會碰到同樣的境遇，因為本土企業終究得向國際發展，一樣會取用外國人才。「台灣是個孤島，企業必須國際化，」施振榮說。
　已是國際企業的宏f電腦，就很能運用國際人才。
　宏電腦的設計部門，請來義大利及愛爾蘭的設計人才；企業行銷處有四位外籍人士運籌國際行銷，其中一位菲律賓籍的女士，還擔任經理級主管。「外籍人士和本國人的升遷機會，完全平等，」宏電腦行政及人力資源處處長呂財裕說。
　產業特性就需要跨國營運的長榮航空，不僅有來自三十多國的外籍機師，維修部門也有外籍技術專才。「外籍勞工的層次愈來愈高了，」一位本國機師半開玩笑地說。
　專研國際企業策略的政大企管系主任于卓民也指出，台灣資源有限，本土企業要學習運用全世界最適當的生產條件和管理人才。
　白領競爭無國界的潮流一來，將促使本國白領自我提升。
　施振榮就認為，現在是分工整合的時代，白領不要怕改變。從逆向思考，改變，正是往高競爭力的專業流動的機會。「變，才會更好，」施振榮肯定地說。

從物流到人流

　在白領國際競爭暴風圈內的，不是只有跨國企業的周邊部門，連業務部門都被吸進暴風核心。
　以惠普科技為例。以往本地的電子儀器檢驗、維修等售後服務，都由台灣惠普負責。去年，惠普總公司在日本、新加坡和澳洲，設立三個亞太地區的檢修中心。台灣客戶的儀器，可能要遠渡南洋維修。
　台灣不是亞太售後服務中心，因此台灣惠普儀器售後服務部門的人力投資已經減緩。而且因為一些技術層次較高的工作抽離台灣，「確實有同仁反彈，因為工作不見了，」惠普亞太儀器服務事業部總經理廖述學說。
　世界的資本潮早已跨國流動，現在不管你喜不喜歡，人才潮已經一波波穿透國界。
　三年前曾經擔任IBM亞太地區銀行核心系統事業部總經理的高維新，對於白領面對的國際競爭體會深刻。全亞洲包括日本、澳洲IBM的銀行核心系統（存款、放款和匯款的電腦系統）部門都由高維新管理，在他之下的經理人來自亞洲各國。「我不管國籍，唯才是用，」高維新說：「有實力不要光在台灣講，到國際上比才知道。」去年他離開亞太地區銀行核心系統事業部總經理的職位，接任者是韓國人，不是台灣人。
　在敦化南路德州儀器的辦公室，很能感受跨國企業人才無國界的氣氛。一位有著南亞深棕膚色的外籍員工，快步穿過走道；一位看來與台灣人沒兩樣的年輕人，開口卻是腔調濃重的廣東國語。
　德州儀器亞洲區代理總裁李中興指出，外商很願意讓本地人掌權，但是不夠格照樣免談。「即使總部搬到台灣，位子也不見得是你的，」李中興說。

跨國企業策略轉變

　將白領推向國際競爭的主因，在於跨國企業競爭策略轉變。
　「無國界管理」一書指出，國際競爭日益激烈，新挑戰者不斷加入，國際級大企業為了強化競爭力，競爭策略從高度分權、各國子公司自給自足的多國企業（multinational companies）模式，或由總公司主導一切的全球企業（global companies）模式，轉變成目前強調各國差異化貢獻，全球資源整合的跨國企業（transnational companies）模式。
　跨國企業模式將分散全球的資源整合在區域中心運用，一方面以擴大經濟規模來降低成本，一方面將資源集中、簡化任務，提升專業程度。也就是「哪個國家有優勢，工作就在哪兒做，完全不考慮國界因素，」長期致力台灣高科技業國際化的普訊創投董事長柯文昌分析。
　在這種策略下，各國子公司不再是所有業務一把抓的完整個體，而是任務單純、各有所長的專業部隊。像澳洲德州儀器是亞太軟體支援中心，印度德州儀器是亞太軟體發展中心，台灣則負責積體電路設計，並且是德州儀器的亞太管理總部。
　因為這種策略轉變，跨國公司紛紛改採網路組織，將各種產品或業務進行全球垂直整合，使得同一區域或全球的白領，都擠到同一舞台競逐。

本土白領轉戰國際

　獨立的產品事業部，打破地區子公司的國家疆界，將台灣白領的視野，從台灣拉到亞洲和全球。「以前是站在台北看世界，現在是站在亞洲看亞洲，」廖述學說。
　全球白領無國界競爭，為國際企業找到最菁英的人才賣力演出，卻為白領的事業規劃，帶來渾沌、不確定。
　一位離職的跨國企業台灣公司主管回憶，原本認定某個職位是本地主管晉升，結果卻來了個香港人或新加坡人。「常常搞不清楚競爭對手在哪個國家，」他說。
　此外，跨國公司進行區域化策略之後，本國白領也常遇到生涯瓶頸。
　台灣惠普科技總經理黃河明舉例說明，台灣惠普的組織不會再成長，一些人勢必要向國際發展。而且，職位到了一定的層級，「如果不能到國外，又不願意轉任支援性的工作，會是發展瓶頸，」黃河明說。
　在跨國發展的趨勢下，台灣惠普擔任跨國區域性職位的主管，愈來愈多。七年前只有三位區域經理人，現在則有二十八位。
　區域化策略迫使愈來愈多台灣白領出走國際。黃河明也想轉戰國際。因為國家子公司總經理的空間愈來愈小。「有機會，我還是要到亞洲發展，」黃河明說。

工作習慣改變

　跨國企業區域化、全球化，也改變白領傳統的工作習慣與管理模式。白領必須學習管理虛擬屬下，也要學習和虛擬上司溝通。簡單地說，就是學習如何在虛擬的組織中工作。
　在網路組織中，各產品或事業部員工散布各國。有形、面對面、同一部門員工聚集辦公的總部，已不存在，取而代之的是一張無形的通訊網。IBM大中華區RS/6000系統事業部總經理宋家瑜，乾脆稱這種管理模式為「遠距管理」（distant management）。
　例如廖述學，雖然在台灣惠普有辦公室，但他四○％的時間花在視察亞洲各國業務，其他時間多用電話、電子郵件、電傳視訊和各國主管溝通。
　在虛擬組織中，領導取代管理，成為區域中心主管最重要的能力。所謂領導是如何正確掌握各國情況、制定策略，帶領成員達成目標。
　宋家瑜指出，區域事業很難管理，經理人的工作，應是協調各國團隊達成目標。「IBM已經沒有人用主管這兩個字了，都用領導，」宋家瑜說。
　顧蓓華談起台灣花旗銀行有潛力擔任區域職位的經理人時，也特別強調「領袖氣質」是他們共同的特色。
　而且，虛擬組織改變人際關係較貼近的舊有工作習慣。「沒有人會走過來拍拍你的肩膀，自己的事自己決定，」黃河明說。
　一位跨國公司的台灣主管表示，剛開始很難適應這種虛擬的管理方式。以前本土化導向的時期，部屬與主管間的溝通管道非常暢通。現在部門主管在國外，你加班、生病沒有人知道，更不知道是否有人在乎你。「打我考績的人在香港，」這位主管苦笑說，「我和主管的關係以前是實線，現在成了虛線。」
　一位曾在外商銀行電腦中心工作的主管也表示，當他的電腦中心併到香港電腦中心時，他常要透過電話向在香港的主管報告，最後總弄得不歡而散。「常常F（fuck）開頭Y（you）結尾，」這位憤怒的本國主管說。
　于卓民指出，虛擬總部的優點在於彈性，但是上班不僅是工作，還有社交的功能。人與人間愈來愈疏離，是跨國組織潛在的管理盲點。
　正在台大商研所博士班攻讀國際行銷的黃河明，也有相同體認。黃河明認為，資訊科技提高了效率，但人性面顯然不足。因此，台灣惠普去年起成立了十幾個社團，讓平日分散工作的同仁有相聚的機會。

本土白領的優勢

　人才的專業品質與成本，是跨國企業評估各個國家優勢的重要變數。對台灣的白領階級而言，跨國企業走區域化策略，並不全然代表工作機會喪失。對有國際競爭優勢的專業白領，反而是能力升級發展，擴大了一顯身手的空間。
　花旗銀行去年十月，就將亞太地區的電子銀行研發中心設在台灣，並從台灣IBM延攬幾位專業經理人，領導這個全新部門。
　即將結束的電腦中心負責主機應用與維護，電子銀行研發中心開發電子銀行（PC bank）和網路銀行（internet bank）等新一代的交易型式。一個移出，一個移入，在顧蓓華眼中，這是跨國公司將區域資源集中、追求專業的必經過程。「如果只從白領失業的角度看跨國企業策略轉變，眼光太狹隘了，」顧蓓華說。
　要迎戰這股潮流，本土白領必須提早面對自己的劣勢，找出優勢所在。「不只企業要做SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析，個人也要，」黃河明說。
　柯文昌很早就體認國際競爭的時代必定到來。十多年前，柯文昌擔任台灣惠普總經理時，就有計劃地強化本土白領對國際競爭的體認。柯文昌要求全公司用英文開會，文件也以英文書寫。甚至，很不本土化地請來一位外籍財務經理。
　如果以專業背景作區別，台灣哪類人才具有國際競爭力？
　台灣飛利浦執行副總裁許祿寶指出，人才的國際競爭力和產業優勢息息相關。台灣最具優勢的產業，如電腦、電子、半導體業，已經培育出一流技術及管理人才，最具國際競爭力。
　本土的行銷人才，也較不容易被取代。李中興指出，每個國家的市場特性不同，跨國企業各國子公司的行銷部門若由外國人主導，就很難彈性地回應各國市場的需求。「行銷人才一定是本土化的，」李中興說。
　例如，台灣惠普在台灣沒有製造、設計部門，只有銷售和服務部門，所有主管都是本地人。
　但是有人持不同看法。于卓民就認為，在全球整合的大趨勢下，「行銷也有全球策略，人才也可以區域化、國際化，」于卓民說。
　實際上，有的國際企業就採用全球整合的行銷策略。像寶鹼（P&G）集團台灣分公司寶僑家品，去年就請來一位美國籍的業務副總經理，因為寶鹼全球的子公司都配合總部，推動統一的行銷策略。

改善劣勢 提高競爭力

　雖然台灣目前最有優勢的產業是高科技，但不表示其他產業的白領，就缺乏國際競爭條件。「產業優勢只是敲門磚，真正比的還是國際觀、溝通能力和專業，」宋家瑜說。
　許多擔任區域職務的台灣主管都指出，台灣白領比較缺乏國際觀。而且轉戰國際的動力較弱，「或許是台灣創業機會太多吧，」寶僑家品總裁韋俊賢說。
　尤其溝通能力最應加強。「台灣人說話拐彎抹角，外國人搞不清你想表達的意思，」高維新說。
　許祿寶則看好本土白領的競爭力。他觀察，台灣人工作努力的程度和學習能力都很強。而且深厚的製造業基礎培養出來的管理、研發和設計人才，是香港和新加坡沒有的。雖然國際觀還不足，但隨著西方的資訊大量進入台灣，融合東、西文化的台灣白領，很有實力面對國際競爭。
　白領競爭無國界的時代已經到來。「我的競爭優勢何在？」或許是白領必須時時自問的課題。因為正如施振榮所說：「不主動面對競爭，就是坐以待斃。」