從時裝到電腦 — 企業如何抗落伍

今年二月，半導體巨人英代爾宣布加速降低中央處理器晶片價格，新一波電腦降價促銷戰，隨即展開。反正價格會一降再降，愈來愈多人不願貿然選購新電腦，免得「早買早落伍」。個人電腦落伍的速度，幾乎與流行時裝不相上下。
將個人電腦廠商與時裝公司相提並論，聽來也許奇怪，但是兩者之間的共同點，非常值得注意：都是產品週期短暫的產業，都必須在供應鏈的管理上出類拔萃，才能在萬變的市場中制勝。
兩者同樣面臨嚴厲的挑戰：產品生命週期愈來愈短、貨源選擇與製造的全球化，以及新產品大爆炸。一方面，精明的消費者不斷要求更短的運送時間；另一方面，強勢的供應商同時又要求更長的前置時間（訂單發出到收取貨品的時間）。
以時裝業為例，一家高級時裝公司可能出產二、三百萬個產品品項，其中有高達九五％的項目，必須每六個月就更換一次。
同樣地，過去十年來，個人電腦產品的平均生命週期已經從四年縮短到九個月，而產品品項則增加了四倍以上。與時裝公司一樣，廠商一方面必須面對強勢供應商要求四到五個月的前置時間，另一方面又要面對零售商不願意積儲大量庫存、承擔未售產品的風險。
事實上，「抵抗落伍」並非時裝業與個人電腦業獨有的難題，其他許多產業，從行動電話、消費電子、運動器材到出版，都面臨同樣的考驗。
多年來，這兩個產業的領導業者，都把重心放在基礎面上：建立品牌與經銷通路、改善產品設計、降低製造成本。美國的康t電腦(Compaq)與惠普電腦(Hewlett Packard)、義大利的包斯男裝(Hugo Boss)與塞尼雅男裝(Ermenegildo Zegna)都是箇中佼佼者，這些企業把自己定位為「高品質」或「尖端時尚」廠商。但就在最近幾年，他們不約而同，都將重心逐漸轉移到營運的優劣上。卓越的營運，因此成為大幅超前競爭者的新利器。

經常被忽略的成本

改善營運的重點，是要儘量降低兩項以往常被忽略的主要成本：缺貨損失與產品過時損失。
每錯失一次銷售機會，對個人電腦業來說，等於損失相當於定價二五∼三○％的邊際利潤，對時裝業則更高達四○∼五○％。美國一家知名的個人電腦廠商，曾因低估市場對其兩種熱門產品的需求，等到把缺貨補足時，潛在銷售的損失已高達將近三億美元，更糟的是時機已失，市場需求不復存在。
產品過時的速度在某些產業特別快。上市的個人電腦每個月平均損失將近一○％的價值，所以七個月後便貶值了一半。在時裝業，每季的季末銷售折扣通常可達三○％到七○％，因此，包括The Limited與The Gap在內的領導業者，寧願利用長期打折的方式，來銷售當季出清速度較慢的產品。
重要的是，缺貨成本與產品過時成本如果管理得當，可為廠商創造豐厚的獲益。以一家營業額達十億美元的義大利時裝公司為例，經過改善之後，增加的稅前盈餘竟高達八千萬美元（表一）。
缺貨損失與產品過時損失兩者之間是互為消長的。舉例來說，為了避免任何缺貨損失，最簡單的方法就是把所有的現貨都儲滿，但是這樣一來，產品過時的損失便可能大增。對業者來說，困難在於如何找到兩者之間的最適平衡點，這個平衡點也因產業而異。
在固定成本高、變動成本低的產業，產品過時的損失通常不大，所以生產策略經常是「寧多勿缺」。例如出版商出書時，往往認為每版二○％的滯銷率是可以接受的。相反地，對於變動成本高的產業，謹慎才是上策。例如，消費電子業在推出新款產品之前，必定設法將舊款的庫存降到最低。而在兩項因素都很重要的產業，例如時裝業，就需要技巧地加以平衡了（表二）。

供應鏈管理五大祕訣

究竟，在供應鏈管理上表現卓越的企業，是如何控制缺貨損失與產品過時損失？有五個基本祕訣：
一、衡量「無法衡量的成本」
廠商在考慮所謂的後勤支援成本時，通常只想到倉儲與配銷，只會衡量庫存成本，以及自己的成品、原料可能的過時成本，很少人會去衡量缺貨與產品過時這兩種損失的通路成本。
分析原因，一方面是因為缺貨損失通常很難衡量，另一方面則是因為這些損失不直接出現在帳面上，以往又很容易轉嫁到零售商身上。但是，現在的零售商愈來愈強勢，例如，美國的個人電腦大批發商現在都要求保有退回未售貨品的權利，廠商想要轉嫁成本也愈來愈困難。
供應鏈管理得當的企業有幾種衡量通路成本的做法，值得參考：
●定期在主要零售賣場出口進行消費者調查，以估計錯失多少銷售量。
●廠商自己在衡量過時成本時，不能根據傳統低估的會計方法，必須主動根據實際庫存與預定出清折扣，大膽衡量。
●調查通路上的過時與缺貨損失成本。設法讓你的通路廠商加入，共同解決這兩方面的問題，這對於你和通路廠商都有好處。
二、減少複雜而又能保有豐富性
對個人電腦或時裝業來說，減少產品項目與選擇的種類，都是行不通的做法。例如，雅曼尼(Armani)就不可能只做藍色或灰色的西裝。
在這些產業裡，複雜是一項必要的成本。但是最厲害的企業卻能適度掌握複雜：剛好複雜到讓顧客看得出來，而且願意花錢購買這種複雜。這一來，廠商可以不必每季都要換新的基本布料，或每款機種都要換新的組件。例如，最好的筆記型電腦廠商會把設計的創意發揮在顧客重視的特色上，像螢幕清晰度與鍵盤使用方便性，而不是電腦的高地性能這種幾乎不可能影響購買決定的小處上。
三、翻新產品開發技術，縮短上市準備期
縮短上市準備期，一直是許多產業的制勝關鍵。現在，領先廠商更紛紛設法將產品開發時間進一步縮短，有的甚至可縮短七○％。
例如傳統上，開發一雙滑雪靴的時間長達兩年，如果再加上生產、送貨與銷售，這雙新雪靴可能要花三年才上得了貨架，而它可能是消費者三年前所偏好的式樣，今天的消費偏好也許又不一樣了。
世界知名的運動器材製造商諾笛卡(Nordica)之所以能夠縮短將近三分之二的產品開發時間，成功的祕訣之一，是將企業組織予以重大調整，引進了同步作業、跨功能團隊、廣泛的設計評估，以及向他人標竿學習等新做法。
祕訣之二，則是在開發技術上有了創新。最明顯的改變，是以塑膠樹脂模組取代金屬模組，大量縮短了開發過程所需時間。比起以往的二十四個月，諾笛卡現在只需九個月便能開發出新的滑雪靴來。
同樣地，康(等個人電腦廠商在特殊應用積體電路(ASIC)的設計上，也因為採用了新的電子模擬技術，得以在設計過程先期隔離出大部份的瑕疵，而大幅壓縮了產品開發時間。
四、與供應鏈上廠商共同分攤風險
時裝業與個人電腦業都是風險大的產業：產品線每三到六個月就要換新一次，供應商的前置時間又長，製造商很難避免某些熱門產品缺貨或某些產品賣不出去的風險發生。
領導業者現在的做法，是改善他們與零售商和供應商之間的關係，讓整個供應鏈共同來分攤風險。
舉庫存風險的例子來說，成品的庫存地點應該在哪裡，要看零售商與製造商之間的相對關係而定。以時裝業為例，大型零售商因為對於市場的評估能力較佳，所以應該承擔較大的庫存風險。而相對於小型零售商，製造商則因比較能夠掌握市場，可以分攤較多庫存風險，不過小零售商也因此必須以較高的價格，向製造商進貨。
另一個分攤風險的方法，是降低供應商的前置時間，增加他們的彈性。在時裝業，布料的平均前置時間需要九十天，但是實際的布料生產時間卻只要兩週。同樣，電腦業的磁碟機前置時間長達九十至一百二十天，但是平均的生產週期卻只要不到一週。
兩個產業的領導業者現在都以突破性的做法，設法削減前置時間。例如改變採購方式，從單回採購變為長期下單，而且在允許供應商彈性配合之餘，仍然保有壓低成本或進行小量訂單生產的空間。
五、減少預測失誤
首先，利用測試與售罄資料來改善銷售預測。即便是流行性強的產品也可以進行測試，測試資料對於預測「明日之星」產品特別有用。例如，The Limited固定選擇一部份的零售店做為測試地點。義大利最大的連鎖服飾零售店Coin則是以核心顧客群做為測試對象。
另一方面，售罄資料對於追蹤出清速度慢的產品最有幫助。康(便是利用主要通路的售罄資料，來找出有哪些產品連首批訂貨都還留在零售商庫存裡，以及有哪些產品的銷售情況不如預期。

如何跨出第一步

企業究竟要如何自我檢驗，才知道供應鏈管理有沒有改善的空間？下面幾個問題，是每一位最高主管都應該自問的檢核點：
一、我們的生產策略是不是能夠增加產品線的彈性，同時又能持續降低整體生產成本？
二、上一次衡量零售賣場的缺貨損失是在什麼時候？這項損失是不是超過了總銷售額的一○％？
三、我們有沒有一套能夠自零售商獲得販售點資訊的系統(POS)？
四、我們有沒有對零售顧客進行產品測試？有沒有根據測試結果，調整預測與供應？
五、我們的全球營運與財務規劃需要一週以上的時間才能完成嗎？
供應鏈要管理得成功，絕非易事。製造商必須對供應商和零售商的經營體系、成本結構都有明確的了解，同時也需要創意。最重要的，在設計、執行複雜的組織變革時，絕對需要高度的承諾與能力。
正因為世界級的供應鏈管理行之不易，管理成功的企業不僅可以得到可觀的獲利，更可以因此而擁有長期的競爭優勢。不只是時裝業和個人電腦業，當愈來愈多產業都面臨了產品生命週期縮短、產品種類大增、通路勢力抬頭等挑戰時，卓越的供應鏈管理將成為愈來愈關鍵的競爭要素。服裝業與個人電腦業的經驗與啟示，值得所有企業參考借鏡。
（取材自 The McKinsey Quarterly, 1995 Number 3, by Yoram Gutgeld and Damon Beyer）