高階主管的團隊戰術

團隊，當今美國企業的最愛。團隊運作得當，生產力保證直線上升。
　大家都知道，企業中下層各種團隊的成效顯著。不論企業大小，「自我管理團隊」常常可以提升生產力、品質以及業績；「跨功能團隊」能夠有效破除組織內部藩籬、解決部門盲點、刺激創新、加快反應速度；「第一線業務團隊」可以幫助業務人員結合各種產品及服務技巧、增加業務推廣的敏感度，使顧客忠誠度及利潤同時提升。
　然而，團隊的威力，不僅限於組織中下層。
　今天企業界所面臨的挑戰，已使得金字塔最上端的領導階層，不能再靠個人能力獨撐大局，而是需要一流的集體領導智慧。然而，沒有幾個所謂的「高階團隊」能夠真正發揮功能。事實上，其正的「高階團隊」根本少見。
　為何高階團隊問題特別多？原因是，許多企業高層主管雖然對團隊興趣濃厚，但卻有不少錯誤觀念從中做梗。這些聽來有理、但卻完全錯誤的觀念，不但使許多高階團隊屢屢受挫，甚至讓許多人根本不願嘗試。
　
五大錯誤觀念
　
　一輩子服膺傳統管理理論的企業主管，對「高階團隊」常有的錯誤觀念包括：
　●整體企業的使命，必然（或「應該」）就是高階團隊的使命或任務。
　●公司最高主管的直屬幹部，必然就是高階團隊的當然成員。
　●高階團隊的主要工作足監督、討論、決策、布達、授權，因此，它的主要工作成果就足為其他人提供工作規範及標準，不需自己動手去做。
　●高階團隊每位成員在團隊中的工作，應該與他們在公司裡的職位與角色相稱。
　●為了權責相符，高階團隊的正式領導人應該由最資深的成員——通常就足最商主管。來擔任。
　乍聽之下，十分有理。但這樣的組合，頂多是個工作小組（working group），並非真正的團隊。許多高階團隊，儘管自稱是團隊、儘管十分努力想要成為一個團隊、甚至認定自己的團隊運作已經頗為成功，但其實不然。沒有具體而獨立的團隊任務、成員作因團隊所需的能力，卻因職位而組成、沒有共同合作而產生的具體成果、領導人非因團隊內在的需要，卻由外在的階級頭銜而決定，這樣的組合並非真正團隊。
　真正的團隊，定義如下：一群具有完成特定任務所需的能力、對共同的任務、目標、達成方式具有強烈共識、願意共同負責的人的結合。這種團隊所能產生的成果，遠大於團隊成員個別成就的總合。
　相對而言，一個工作小組的成果，就等於各人工作成就的總合。由於根本沒有共同的工作內容，當然也就沒有共同的工作成果，更沒有群策群力、共同負責的必要。
　高階團隊潛力無窮，但發展高階團隊卻必須牢記五大原則：
　1.高階團隊必須因特定任務而結合。「為團隊而團隊」是發展高階團隊的一大陷阱。使命感是團隊的基礎，光是想要擁有團隊、培養合作精神，並不能創造使命感。只有在具有某些明確而重要的工作挑戰，必須結合一群各兵達成任務所需能力的人、靠集體合作力量才能完成任務的情況下，才能產生使命感。
　
「全功能」的陷阱
　
　過去幾年來，林業界知名的Forest Co公司，在旗下的製材廠推行團隊運作，生產力及品質因而大幅提升。公司領導階層大受鼓舞，認為組織上層若也實行團隊運作，效果必然更為顯著。況且，Forest Co的總裁、執行長、財務長等最高主管，早就自稱是一個團隊，何不一鼓作氣，乾脆成立一個高階團隊？
　根據多年來的傳統管理經驗，使得Forest Co十二位高階主管直覺認為，如果要成立高階團隊，所有十二位主管應該都是當然成員。然而，不管他們如何努力，就是無法想出任何一個需要所有十二位主管都能頁獻己力的任務。愈是希望組成一個高階團隊，他們的挫折感也就愈大。公司的財務長就哀歎：「團隊這玩意兒，搬到主管階層來推動，就是和在工廠裡不一樣。」
　挫折感卻帶來重大轉機。第一，十二位最高主管終於認清，公司的整體目標與主管階層必須完成的具體任務大不相同。第二，要提升企業的整體表現，需要的絕不只是一個「全功能」的高階團隊。第三，許多工作任務，例如：改善某一個部門的工作績效、提升財務管理效率等，最有效的方法還是由個別主管在正常職責範圍內解決。
　什麼樣的任務才需要高階團隊？重塑企業目標、整合公司的市場行銷方式，這類的工作任務，才需要集體貢獻、共同完成，因為沒有任何一位主管同時擁有所有必要的專業知識、能力、判斷。也只有這種工作挑戰，才能充分展現團隊運作的威力與效果。
　
能力比資歷重要
　
　更重要的是，Forest Co領導階層發現，需要用到團隊運作的工作任務不止一種，而且沒有一種任務需要同時用到十二個人的專長。也就是說，Forest Co的領導階層可以將主管做彈性組合，成立不同的高階團隊，來完成不同的任務挑戰。Forest Co釐清了高階團隊的做法，也獲得了更高的管理績效。
　2.遴選高階團隊成員的標準是能力，而非頭銜。高階團隊可以不止一個，高階主管也不一定都是當然成員。事實上，只要能力符合任務所需，不管是否身為高階主管，都可以成為高階團隊的一員。
　看看跨國性金融服務機構Electro- Fin的「新選擇團隊」（New Ops Team）如何運作。
　過去二十年，Electrd Fin遍布各地的分支機構，不論在制度上或是作業的方式上，都出現了很大的差異。Electro Fin的領導階層清楚知道，他們需要一個團隊來負責進行作業標準化的任務。但他們也知道，領導階層本身無法自組一個團隊來處理這個問題，因為主管群中並不具備所有必要的專業能力，有些主管則面臨分身乏術的難題。另一方面，某些必要相關人員也根本不屬於領導階層。
　Electro Fin了解，達成任務所需要的能力，比團隊成員本身的職位重要得多。結果，「新選擇團隊」的成員名單如下：亞洲、南美地區業務主管、公司財務長、金融分析部門主管、外聘顧問、管理部主管。所有成員中，只有三位屬於公司最高主管群，團隊領導人也不是最資深的成員。
　
別怕「大逆不道」
　
　這種組合方式的好處是，原先對全公司作業狀況了解有限的團隊成員，在兩個月內就認識了公司作業的全貌。不僅如此，未參與團隊的其他高層主管，由於意見仍然受到適當的重視，因此也逐漸解除戒心，不再花費寶貴的時間參加各種會議以「捍衛疆土」。如此一來，公司的主管群擁有了更大的彈性、更多的時間，可以發展更多的高階團隊、發揮更大的效能。
　3.選擇團隊領導人，首要條件是態度、理念，而非資歷、職位。幾乎所有高層主管都以為，要成立高階團隊，領導人非最高主管本人莫屬，或至少足團隊中最資深的主管。否則，豈不大逆不道？
　但是，選擇團隊領導人，真正重要的是態度、理念，而非職銜或資歷——成功的團隊領導人必須對團隊的使命具有強烈的認同感，並且相信每位團隊成員的潛力。他們必須認定，不是所有重要的決策都得由自己來做，而且他們也不必掌控一切。他們必須相信，別人也能幫忙趕羊群。
　老生常談？做起來可不容易。實情是，職位愈高的主管，愈難實踐這些理念。許多人可以當好的主管，卻不能做好的團隊領導人。因為他們缺乏彈性，不懂得退後一步，讓其他人有機會成長；也不懂得在必要時「下海」——做一些「低層次」工作，配合其他成員完成任務。事實上，愈資深的專業主管，也就愈難適應團隊領導人所需要的耐心。因為命令式管理最大的陷阱，就是它還真的有效。不要誤會，並不是所有資深主管都不適合擔任團隊領導人。只是，高階團隊的領導人，不一定都得是最資深或最高階的成員。
　4.高階團隊必須信守團隊運作原則。高階團隊要確實倍守團隊運作原則，通常不太容易。但是，不遵循團隊原則，就不可能產生團隊效果。奇異馬達事業部門面臨一項挑戰——必須發展出能夠同時維繫五個不同事業單位競爭力的新產品及工作流程。
　負責這項艱鉅任務的高階團隊，本身也面臨一項問題——團隊的成果多半反映在別人的業績上，團隊成員似乎沒有必須共同負責的具體目標。尤其，各事業部門的業績表現很難精確衡量，而且，即使有數字，也很難判定每個人的貢獻比例。
　團隊成果不明確，團隊成員的責任感、團隊精神從何而來？奇異的高階團隊堅持團隊原則——為一切成果負責！也就是說，計算團隊成果的精確性並不重要，真正重要的是對共同成果負責的精神。
　5.組團隊？不組團隊？保持彈性最重要。大多數企業的領導階層多半是以工作小組的方式運作。但這並不表示他們不能隨時成立適當的高階團隊，來達成特殊任務、處理特殊的時間壓力。
　惠普電腦而被認為足一個「團隊運作型」組織。惠普許多較小的事業部，都是由主管團隊領軍作戰，而公司領導階層則多半仍以工作小組的模式運作，這種混合運作的模式，依然為惠普帶來了近似團隊運作的成果。惠普領導階層的組織策略，就是以工作小組運作模式為基礎，然後隨時視情況需要，彈性組成各種高階團隊，處理特殊狀況。有些高階團隊是長期性組合，有些則是機動性團隊。
　
光貼標籤不能成功
　
　隨時為主管群尋求最佳工作組合、調整隊形，是企業領導人不能輕忽的重要任務。組團隊？不組團隊？新的企業領導人通常都必須面對這項抉擇，但許多人也常落人陷阱，覺得自己必須迅速作出決策，選定一種可以長期持續的運作模式。在管理效率的考量下，單純的工作小組運作模式，常常成為最方便的選擇。
　實際上，企業領導階層的運作模式選擇極多、彈性極大，企業領導人沒有理由限制自己選擇的機會。然而，要擁有彈性就必須願意隨時改變自己的想法及行為模式、嘗試新的做法、尋找直正的團隊效果、遵循團隊運作原則。
　象徵性地貼上團隊標籤，不會使主管階層成為真正的團隊。要獲得團隊所能帶來的威力，軌必須信守團隊基本動作、創造真正的團隊。（經麥肯錫公司授權刊登。譯自麥肯錫季刊一九九四年第一期。）