主管的十三大罪狀

去年年底東京的暢銷書「白領的十三大罪狀」一書作者村澤滋，在兩年多以前翻譯了美國史第芬布朗的「主管的十三大罪狀」。天下雜誌在今年三月份介紹了「白領的十三大罪狀」，在白領充分的反省之後，主管又該如何反省？「主管的十三大罪狀」一書有詳盡的剖析。
布朗認為，優良的領導力是事業成功的關鍵。管理者常犯的錯誤有若干共同點，管理者要了解自己容易踏入的陷阱。任何管理者或想當管理者的人，可能要相當注意這十三種陷阱。
譯者村澤滋也在後記中相當贊同，作者所說的「主管要了解部屬的情緒，並了解部屬的思考方式。」
主管的目的之一是讓員工朝自己的目標努力，讓部屬能愉快地為你做事，絕不能用強迫的方式，因此主管與部屬的溝通技巧很重要。
以下就是這十三大罪狀：

第１大罪
對結果不負起責任

首先要先探討什麼是事業成功的基本要素？作者史第芬布朗認為有五大要素：
一是優良的產品，即特別的產品。
二是能掌握時機，有時效性。
三是資本充分。
四是有人力資源。
五是有效果的管理。
沒有第五個要素，前面四個要素都白費。沒有效果的管理，就無法決定產品的特色，無法決定出推出產品的正確時機。沒有適當的管理，就無法獲得充足的資本，也無法維持資本。要培養、啟發最優秀的人才，一定要有良好的管理。眼前優秀的管理者都知道，公司未發揮的最大資源是人的潛力。管理者最大責任是解放這些積蓄的潛力。
企業，從頭到尾都是管理。如果你不喜歡你公司的成員，這不是成員的錯，是身為主管的你的錯。若對營運成績不滿，不要只看市場，而要回頭看你自己。不喜歡獲利率降低，這不能怪罪於通貨膨脹，要好好端詳你的經營方法有沒有問題。
作者認為，人生基本上有兩種行動模式。一種是重視實踐（performance），一種是重視辯解（excuses）。
主管對於自己及對於自己管理的部屬，必須決定要選擇那條路。
實踐者可說是能「自己負擔責任型」的人（internalists）。對於失敗能承擔責任。辯解者則是一直在為自己找理由以推卸責任。一直把個人失敗的理由歸咎於外在的原因，可說是責任轉嫁型的人（externalists）。
聽責任轉嫁型的人講話，會發現他們常常站在自己是犧牲者的立場來講話，犧牲者當然是希望博得同情，也就是他們不用負擔必須成功的責任，也要免掉失敗的責任。作者認為這種人實在不適合當主管。
自己負擔責任，懂得內省的人能直接面對自己所處的狀況，盡情發揮能力至極限。
布朗在加拿大有個朋友，在二十七歲以前，一直是個非常成功的畜牧業者。二十七歲那年，有天早晨起床，突然因小兒麻癖而半身不遂，因此必須放棄畜牧的工作。照理講他相當有理由自暴自棄，可是做為一個自我負責型的人，他的人生還沒有結束。即使到目前為止的工作不能做了，他仍努力想自己要做些什麼事，後來他選擇了房屋仲介業，經歷許多困難，譬如他坐著輪椅，有些房子沒辦法進去，他就讓客人進去看，等客人出來時，他認真記下客人對房子的好壞評價，做成表，過了兩年，他成為那個都市最傑出的業務員，三年後，他創設了自己的公司，如今他的公司成為加拿大少數領先的業者。他不怨天尤人，而是負起對自己的責任。
主管應該如自己負擔責任型一般，不迴避事實。
有效的管理必須有指導力，而人都服從自己所尊敬的人。要令人尊敬，必須負起責任，來戰勝一切。但這並不意味著什麼事都要成功不可，或者什麼事都要居第一。而是要在經驗失敗時，能負起責任，並以此為教訓，不貳過，使今天的失敗成為明天成功之母。
負起責任，重要的是承認自己非全知全能。有一些欠缺自信的管理者，不願承認自己非全知全能。因此面對無法解答的問題時，絕不說「我不知道」，而回答「再說吧」，以致為了面子，花了半天的時間找答案。還有一種主管會自以為施了大恩地說：「你要自己去找答案，這是為你著想。」還有一種是說謊，還希望自己的瞎猜猜對了。
這種裝做自己什麼都懂的主管是感情不成熟的人。
優良的主管本質是能承認自己的錯誤。承認自己的錯誤，不見得是一切破滅。基本上，主管要擁有這樣的自信，早一點注意到錯誤，及早衡量收拾事態。每個人對外的形象，與私底下的形象都有些不同。公開的形象與私底下的形象一致，表示感情相當成熟。
感情不成熟的管理者，會失去別人對你自己的信任，也喪失指導力。
成熟的人面對自己不懂的問題時可以回答：「這個問題很重要，我會向專家請教這個問題的答案。」這樣的管理者相當成熟，也相當值得尊敬。

第２大罪
懈怠於養成部屬

管理最大目的是，隨時間、人事變遷或當事人不在時，企業仍能持續，如不能做到，就怠忽職守。
作者常常在召開研討會時，觀察來上課的企業家有沒有利用中間休息時間打電話回公司，有打電話的主管，就表示他不合格。優秀的管理者一整天不在辦公室也不會引起混亂。
布朗驚訝地發現很多沒必要打的電話，一些管理者也在打。
主管要管的絕不是一些瑣事，而是異常管理。平時授權部屬自己解決一些問題。此外若老是主管自己來解決異常問題，也會讓屬下失去磨練的機會，奪走管理者一些成長的機會。
每個人都有一些才能的種子，主管必須讓他開花、結果。
你認為部屬有多少才能，他就有多少。你認為他很好，他真的就很好；你認為他不好，他真的就不好。每個人都有百分之九十的潛能未發揮，一旦你讓部下發揮工作士氣，他真的就發揮那百分之九十的潛力。
判斷管理者好或壞，不是看他本人好或壞，而是看他的部屬在他不在時，會做些什麼。譬如最高主管要一些資料，中階主管不在時，部屬是否能快速提出正確的資料。當機器故障時怎麼辦？如何解決顧客的不滿？
大部份的中小企業都是一．五世代。也就是說創業者當家時，企業可存活，但由於平日沒有培養人才，企業常常中途夭折，以致壽命只有一．五世代。
如果沒有培養繼任者、替代者，也就是沒有準備使事業繼續。
你所主管的部門是中小企業也好、是大企業的一個部門也好，你好好想想你不在時，部下能為你做到什麼程度？你的部門的一個部份所面臨的最大問題是什麼？

第３大罪
無法激發部屬的工作士氣

有些人的成果常常比別人顯而易見。譬如打字員、看護婦、資訊處理人員，他們工作的成果比較容易由數字來衡量。
主管的工作卻很難具體衡量。作者發現成功的人與不成功的人的差別很單純。成功的人是將不成功的人不做的事變成自己的習慣，力行之。
主管由於認識什麼是良好的工作風格，因此常花很多精力在啟發部下，但善意往往無法產生效果。為什麼？
因為基本上，部屬生產力能否提高，往往是經由連鎖反應。如表所示，首先由心來思考，思考之後，產生感情。有感情之後，再產生活動，成為有價值的活動之後，就變成可一再重複的習慣。最後習慣產生結果。如果能利用這種連鎖反應，生產力將會有劃時代的改變。
主管思考部屬的連鎖反應時，有件事必須注意。首先管理者必須有正確的管理資料，做有效的追蹤管理。但是只有數字的管理是不夠的。主管還要深入理解人性要因，必須處理潛伏在人心中的態度、不安、阻止工作意志的因素。主管如能妥善處理這些問題，生產力一定可以提高。
誰也沒辦法直接回答什麼是提高生產力的模式？兩個基本問題可形成思考基盤的根源。一個是立定努力方向的意志，一個是使工作品質提高的意願。
人碰到更高努力的目標，為了達成努力的目標，會努力成為新技術的主人，或者提高生產力。

第４大罪
忘了自己在組織中身處的立場

在組織中，態度如細菌般，是很容易傳染的。主管尤其要避免傳染一些不好的態度。組織中所謂的忠節，並不一定要完全一致。
即使身為主管，也不一定要完全同意上司的看法，但要與經營者特有共同的理想，互相依賴，有誠意。
起碼要對組織表、命令系統作必要的尊敬。一旦輕視這些，你自己與你的上司都會有麻煩，因為事情不能圓滑運作。
賢明的主管不在公司內，與同事建立親密的人際關係，而是在公司外找好朋友。
要讓有潛力當主管的人不會滅頂，一定要為他準備中間階段。這個階段因公司或部門規模不同，或讓他當現任主管的輔佐，或者做代理人。
很多大公司甚至設置課長輔佐的位子，也就是慎重給他責任或權威。
一旦處在中間階段，就可看出有些人並不適合當主管。對這種不適任的人，應不要讓他擔任新職位。也就是說不要讓一個天才的職員，變成一個無能的管理者。一個原本有實戰經驗的人，一旦晉升之後，經過一陣狂亂摧殘，不僅打破本人的自信，也使公司蒙害。
高層次的技術者、化學家、作家、研究者，也有很適合當管理人才的。一個貼上管理者標籤的人並不表示他會自動變成一個管理者，而是讓他經過階段性的授權與磨練。

第５大罪
無法與部屬一對一相處

如果管理者對每一部屬都同一調調來處理，絕對會品嘗失敗的滋味。一個成功的管理者要能把握每個人本質上的差異，知道對方的優點、缺點，施以個別管理。很多管理者喜歡避免個人的接觸，而利用部屬聚集時，做一些立即的管理。例如：
●經由會議——有一些主管視每週的會議為最好的管理機會。在會議中訓練部屬、交換情報、解決部份問題，甚而鼓勵部屬，但不是一個很有效率的管理方式。
●批評殃及不相關人士——有些主管不喜歡直接對當事人狂嘯，以致在會議中就一個人所犯的錯誤罵集體的同事。犯錯的人多半聽不進去你的責罵，沒犯錯的人被罵得十分氣餒，意氣消沈，導致喪失工作士氣地離開會議室。
●指名道姓的罵——有些管理者喜歡在眾人集會時，指名道姓地罵。如此會失去其他部屬對主管的敬意。
作者認為，管理者常在開會時，突然當面批評別人的行為。在人面前批評個人的行為，不只是管理者個人的毀滅，也相當殘酷。譬如工廠的管理者不能在裝配工人面前罵課長，這不僅會激起憤怒，也會使在場者相當迷惑、不安，以為：「下次換我了吧。」導致現場的工作士氣低落，也使工人對課長的能力抱持疑惑，使課長應有的能力無法發揮，嚴重損傷課長的自尊心。作者建議，如對課長的工作品質不滿，應把他找來私下溝通。
管理者能與部屬一對一溝通，就可清楚指出是誰的錯，也可面對面直接探討問題。
團體管理既然不好，為何仍有主管要試？一方面是為了省時間，一方面是要在會議中顯示自己的權威。
優良的主管隨時觀察員工個人的改變，隨時與部屬溝通。只要觀察員工有生氣、沮喪、緊張時，就把他叫來溝通。如果不溝通，他一定會把不滿的情緒，如散布毒氣般，四處散播。
身為管理者，不要只追求更高技術，而應人性化管理，隨時幫助部屬。

第６大罪
忘記利益的重要性

管理最大的目的是要讓組織持續。這應該如何具體來做？
有一天作者到一個餐廳吃午餐，他聽到臨座四個人在大聲談話，正在激烈議論。總經理則在一旁洗耳恭聽。生產經理說對公司最大的貢獻是生產部門，沒有被客戶信任的產品不行。業務經理說，這不見得，世界一流的產品，沒有好好賣，也沒有用。公關經理又說，如果形象不正確也沒用。接著人事經理又說，你們眼光太狹窄了，如果沒有工作士氣高昂的員工，公司就沒辦法運作。最後總經理說，一個好的公司需要有五顆球，生產、行銷、公關、員工是四顆白球，但有一顆球絕不能脫離手中，那就是紅色的球——利潤。
沒有利潤，公司確實不能運轉。最近談到利益好像是個罪惡。但企業沒有利潤根本不能運轉。
利益不是來自一味的節省，而要想錢花得值不值得？譬如某些教育訓練如能增進員工效率的提升，那上訓練課程不是花錢，反而可增加收益。
管理者平日即要常常向員工溝通，那些行動與利益的關聯，如此部屬會大為提升能力。

第７大罪
過於拘泥問題點，而迷失了方向

沒有實施有效果管理的管理者相當常見。很多人把百分之九十的精力放在只能貢獻百分之十生產力的瑣事。譬如把時間投人問題漩渦中，迷失了方向。作者常在研討會時，與許多管理者談。他發現幾乎沒有人在談目標，一直在談問題。有能力的主管應該避免這種致命的錯誤。若過於固執問題，花太多精力與問題搏鬥，這也是一般人常犯的毛病。
作者建議，公司內談話，應以談「機會」來取代「問題」。譬如同樣談一個問題，不如說「我面臨解決問題的好機會」，這會給人一種奇妙的感覺。
如一直追究問題，會失去獨創性。所謂獨創性是了解什麼是影響自己的最大能力，而且能用這個能力去解決問題。簡單地說，了解自己所處的環境、狀況，並且有能力將之轉換成對自己有利的。
任何機關都需要有活力的、獨創的想法。因此若老是對部屬不滿，可能要檢討你的態度。任何人只要用顯微鏡來照，一定可看到一些缺點。如此一來，自然不信任部屬達成業務的能力。再怎麼優秀的演員，若老是受到主管這種無意識的打攪，就等於向他說你不信任他。這種不信任的態度一定會把部屬掃走光。作者建議，不要老是談問題，而要想其他解決的辦法。譬如想到業續下跌，不要老是想業績下跌這個事實，而要想原因，再來解決問題。譬如可能是業務員生病，也有可能馬路工程影響營業活動，也可能是有新的競爭者介入。
經營者一定要避免陷入問題，而要把焦點集中在目標上。

第８大罪
與部屬不能拉出一條相處的原則

許多管理者常在與部屬究竟是朋友或同事的關係上，曖昧不清，不能拉出一條究竟是什麼關係的線來。
部屬與主管的關係至少應該是，公司對最重要的客戶不做的事，對部屬也絕不能做。譬如從不惹顧客心情不好，也不能惹部屬生氣。
主管與部屬的關係重要的概念是，如果管理者對部屬不慎重，也就等於不尊重部屬。不尊重部屬的話，部屬也不尊敬管理者。
管理者不能忘記，與部屬的關係是職業上、業務上的關係。
以前是同等級的同事，現在你變成他的上司。有時候雙方會由好友的關係，變成冷戰的關係，導致其他相關同事也捲進這場冷戰。碰到這種情況，最好把他找來個別溝通，勉勵他仍如以往般支持自己。
有些中小企業組織上一直是家族氣氛，沒有企業的氣氛。管理者可能必須下決心來改造，同時要忍住陣痛。
主管更忌與屬下有愛人關係。作者認為尤其是婚外情，常會使人盲目，這常會導致權力的濫用。
作者認為，主管若與部屬談戀愛，最好趕快把這個部屬調到別的不相關部門。為什麼。因為管理者左右部屬的報酬，導致部屬對主管的公平與理性產生懷疑。
誰都希望有兩、三好友，但要避免追求與部屬的友情。一旦與部屬有親密關係，會產生很多問題。
管理者要避免成為部屬的親人、牧師、死黨、精神醫師等。這些角色讓別人去當吧。

第９大罪
不設下目標基準

許多管理者不喜歡設立基準，因為總認為那是一種罰則。事實上設立基準，應是為了提高個人、企業的榮耀而設。
作者有一個朋友的小孩離開一家保險公司到另一家去。他問新公司是否比較輕鬆。他的回答恰好相反。因為過去的公司沒有紀律可言，周圍沒有想追求成功的人。新公司則相當重視紀律，做不好，就叫你走路。一年後，這位年輕人得到業績首獎。
有些業種業績容易估計，有些則相當抽象。譬如研究員、科學家，因此必須建立雙方可以接受的方法來設立基準。
事實上各種行業都可以四項領域來設立基準，即數量、品質、時間、成本。數量如販賣量、營業額、工作時間等。品質如錯誤率、不良率。時間如能否準時，新創意導人的時間等。成本即三M：人事費（man）、資金（money）、材料費（materials）。

第１０大罪
過於相信部屬天生具有實務能力

新進員工事情做不好有三大因素：一是不知道工作內容。二是不知道做事的方法。三是碰到妨害工作意願或能力的人及障礙。
主管負有教導部屬這三件事的義務。要確實教工作內容及方法，並且提示工作示範前例（precedents），確定責任，並且要訓練他忍耐妨害工作意願的人或狀況。
事實上，新進員工一開始就很難使用，因為他從來沒有經驗。因此一定要給他明確的職務說明書，也就是將你對部屬的期待正確地傳達給他，也將你對部屬的期待，正確傳達給自己。
對於新人的訓練，絕不能當做新兵訓練，不要不斷地操練他沒必要的重複活動。作者曾在一個研討會上，發現一個原本興致勃勃的業務員後來變成垂頭喪氣。與他交談，發現原來他被上司要求每天要拜訪一百個客戶，這把他累歪了，這使他在過去七週中見了三千五百個客戶。這讓他想辭職。後來作者帶他去見他的上司，說服上司答應他每天只見兩個人，讓他可以每天慢慢整理房屋資料及勸客戶買房子。兩年後，他成為最優秀的業務員，現在年收入達六位數字。
作者建議，對新人要重訓練：一是在教室的訓練 教室訓練要逐漸將新人的心打開，讓他有接受的意願。其次要讓他發現必要知識，最好的方法是去實際演練做法。第三讓他反覆練習，角色扮演。最後訓練時絕對避免處罰，並且也要讓新人可以回饋。
室內訓練之後，要到實地演練。

第１１大罪
閉眼不看屬下的鬆弛

有些主管會無視於屬下的懶散，沒有達成工作。這多半因為主管想求得別人的高興；或者寬容它，希望問題自然消滅；或者沒有能力當面指正別人的錯誤。作者建議，當部屬鬆懈時，要平和的、立即地去溝通。溝通時要相當具體的溝通，譬如與其說「你浪費了時間」，不如說「你的報告遲了一天」。說話要具體，就要利用數字資料。此外要清楚表達你的主題，不要一下子說他不好，一下子又說他好。
數說完畢之後，要明確向他表達今後希望他努力的方向，並且要持續追蹤管理。
有效果地指出對方的缺點時，要具體指責你所看到的具體行動，說出你的感受，解釋你為什麼有這種感受。同時要讓他說出他們的感受，彼此同意今後的行動，問題改善的期限，最後再強化未來期許的行動。
一旦努力溝通之後，問題沒改善時，要做必要的處置，譬如換部門，甚或提出解雇的必要證據。

第１２大罪
只注意成績好的部屬

每年表現最傑出的一定只有一個，所以許多公司習慣只表揚一個。事實上整個公司是由大半表現中等的員工在支撐著。當然不是說不要表揚超級明星。因此可設立一些基準，只要達成基準，就給予集體獎勵。
作者建議，為了建立團隊，可以遊戲取代競爭。因為競爭，可能短期有效，久而久之，會彈性疲乏。遊戲的方法是，當一個計劃完成，或安全紀錄維持，或業績目標達成，就獎勵團體同等報酬。
基本上，全體員工都希望得到尊敬，不管他是處於什麼職位。

第１３大罪
光是以糖果及鞭子來操練員工

通常，提高生產力的方法有三種：一是恐怖療法。一般管理者習慣處罰、威脅，來迫使員上提高生產力。譬如說，「你不工作，就把你解雇。」、「你不工作，你會很慘。」等。
這種威脅使員工喪失尊嚴，一開始可能有效，不過兩三週後，就沒效了，甚而引起員工的反感。
恐怖療法的第二階段是實際上的懲罰。主管之所以這麼做，是為了強化自己的立場。這會使員工逃避、消極，嚴重者會妨害生產、懶惰。
其次是報酬療法。獎勵、獎金多了，久而久之也會失效。
第三是養成信念療法。要增進生產力，主管應多花時間建立信念，否則恐怖療法、報酬療法都是一時有效，長期留一個剪不斷的尾巴。
譬如推出一個計劃案時，主管要想三方面的信念完整與否。一是這個案是否可提高部屬的榮譽感？二是是否有養成對本公司產品或服務的信念？三是對本企業的信念已培育了嗎？
在日常工作中，公司的信條要成為個人的目標，同時主管若不能親自示範，就無法實施有效果的管理，並且誘導部屬要有同樣的情緒。
每個企業都要有企業哲學。譬如要提供最優良的商品，視顧客為資產，以誠信態度努力讓顧客滿意。尊重員工的價值，尊重員工達成目標的自主權，也讓員工能達成個人的目標，創造一實現成功的環境，相信企業的存續與目標的達成有關。