拆解團隊十大難題

問：為什麼第一線經理人在帶領團隊上，常常遭遇很大的困難？
　答：主管的傳統角色是告訴別人該做什麼，然後檢查屬下做得對不對。大多數的主管是因為他們能夠比別人做得快，做得好，而被升上來，不是因為他們能和別人合作。
　當團隊形成的時候，主管立刻有個疑問：「我的工作是什麼？」例如曾經有一個團隊甚至想把主管除掉，一部份是因為多年的積怨，一部份是因為他們想不出需要主管做什麼。經過一年的討論和談判後，這個團隊把主管的角色定位為掌握方向，與其他部門及管理階層協調，以及協調日常活動。這個主管必須學習新的人際關係技巧及決策方式。過去他習慣很快的說「好」或「不好」，現在他要考量是否要讓整個團隊一起來做決定。
　有的主管就是轉換不過來，對他們而言，失控的感覺、團隊運作所需要的耐性及與別人分享功勞，都難以忍受。但是，大多數人在發現公司不可能走回頭路後，都修正做法。
　問：我們怎麼知道什麼時候該放手，讓別人試一試，甚至失敗？
　答：每一次企業負責人或經理指派團隊任務的時候，一定要講清楚團隊能得到多少授權。「放手」是漸進的過程，適當的規劃及誠實、持續的溝通，是成功的關鍵。
　過去習慣事必躬親的主管在放手的過程最痛苦，這也是為什麼思考未來，而不是只看眼前的成果很重要。很多團隊本來進展得很順利，直到主管因為一個錯誤緊張起來，開始收回控制權。員工會認為這是主管缺乏承諾的表現，他們不了解主管和他們一樣，努力掙扎改變過去的行為習慣，甚至要面對的改變還更大。
　問：過去我們從來不鼓勵開放的溝通方式，我們要怎麼讓團隊成員開始溝通？
　答：你可以和團隊成員解釋你對他們的期望（例如多問問題，多提意見，一起解決業務上的問題）。
　很重要的是想辦法讓員工開始說出他們想法。例如，你可能要員工寫下他們覺得在你像這一行，顧客最喜歡的是什麼？然後在小組中分享彼此的想法，再向其他組報告討論結果。
　特別重要的是，要避免可能暗示你不同意別人意見的肢體語言。有些人閉上嘴巴，只是因為主管皺了下眉頭（事實上可能是因為他正好頭痛）。
　問：在建立團隊的過程中，是不是一定會引起害怕？
　答：沒錯。在文化轉換過程中，可能會令人害怕未知的狀況、害怕改變、害怕責任、害怕被別人拒絕，害怕失敗，甚至害怕成功。
　生產線員工通常在開始時最害怕。突然之間，他們被丟進會議中，必須發表意見，提供點子，達成結論，簡直好像到了外國一樣。
　當團隊即將做他們第一個重要決策時，主管的恐懼開始浮現。儘量放手，不要想去干預或修正決策，慢慢自然會有完美的結果。
　可能最感到害怕的是團隊領導人（小組長）。運作良好的團隊，不需要像過去那樣角色清楚的領導人，而且小組長自己很快就會察覺這點。除非小組長主動與小組討論，重新界定自己的角色，而且充分得到管理階層的支持，團隊成員與組長的關係將會很緊張。
　了解彼此的感覺及建立互信非常重要。
　問：彼此信任的工作環境，應該包括那些要素？
　答：（１）溝通管道暢通，資訊自由流通。（２）實踐以禮待人，尊重別人的行為。（３）珍惜別人所反應的意見（無論是正面或負面），因為他也可以什麼都不說，或在背後說長道短。（４）努力讓員工有安全感，不要刻意鼓動焦慮或緊張。
　問：如果在團隊中，大家都不公開表達自己的感覺，會怎麼樣？
　答：難以啟齒表達感覺是很自然的事情。多年來，我們都被告誡要把自己的感覺和問題留在家，也學會怎麼應付情緒低潮，例如運動，向好友傾吐，甚至大吃大喝或失眠。
　但是，你不對其他人表達你真正的感覺，並不表示感覺就會消失。通常你開頭先自怨自艾，接著就會矛頭向外，對別人發洩情緒（而且通常是對職位比你低的人）。我們很少意識到，怒氣的源頭其實可能是早先發生的另外一件事情。
　團隊中未表達或壓抑的情緒越多，大家就會把越多的精力放在別的事情，而不是團隊目標上。
　問：為什麼有的人會拒絕接受被指派的任務？或是不認為團隊工作是他真正的工作？
　答：表現好常被忽略，更糟的是，往往越是工作努力的人，被指派的額外工作越多，其他組員會嘲笑做得快的人，做得好反而變相被懲罰，做不好的人，卻反而好像兩歲小孩鬧情緒一樣，備受注意。
　其次，如果公司在績效評估制度中，強調顧客、品質及團隊合作，員工很快就會改變工作方式。但如果還是因循舊的評估方式，強調個人工作表現，員工自然很聰明的只去做會得到獎勵的工作。
　問：所以傳統的敘薪方式在團隊運作的工作環境中使不上力嗎？如果公司還沒有一套因應團隊的完整獎勵制度，該怎麼辦？
　答：如果敘薪制度獎勵的是年資、個人職位以及在單一技術領域的表現，員工自然不那麼重視團隊合作。
　即使沒有一套完整的團隊獎勵制度，最好每個團隊都有自己的成功紀錄表格。每次團隊目標達成或某件事做得特別好（例如節省成本）的時候，都記錄下來。成功紀錄可以張貼出來讓所有的人都看到，或定期呈給高級主管參考。
　有個小組在辦公室掛了一個鈴，每次爭取到一筆大生意或完成合約時，就搖鈴慶賀。從小被教導不要太招搖的人，得花一些時間才能習慣這個想法。但是當小組共同慶祝團隊的成功時，效果顯而易見：每個人都眼睛發亮、胸膛挺起、臉上掛著笑容。
　問：訓練團隊運作時，應該特別避免什麼錯誤？
　答：很重要的是，不要假定你教了之後，受訓的人就一定了解和應用你所教的東西，必須要有時間練習，因此有實際演練的課特別有效。了解授課內容的能力和能夠實際把所學表現出來的能力，有很大的差別。例如，學員可能可以指出怎麼樣和團隊成員討論衝突最好，但是在實際角色扮演的時候，就會講錯話或用錯了方法。
　問：我們已經花了大筆錢在團隊運作的訓練上，但是一切還是和以前一樣，到底出了什麼問題？
　答：不要假定什麼地方出了問題，應該要聽聽團隊自己的說法。部門主管或企業負責人常常沒有確實的證據，就從遠處評斷團隊的進展，這對團隊很不公平，而且打擊士氣。
　有時候，只不過是因為公司繼續獎勵與團隊運作背道而馳的行為，而令團隊進展緩慢。所以很重要的是，檢討公司的績效評估及獎勵制度，是不是符合團隊運作的精神。（取材自《團隊出擊》（The Team Building Tool Kit）一書）