無障礙領導

蓋爾上校剛接任美國陸軍後勤補給小組指揮官。
　波斯灣戰爭開打前，他只是個賣家具的商人。戰爭結束，他卻要負責把士兵、設備及補給品安全及迅速地移回家鄉，幾乎就像把整個懷俄明州移走一樣困難。儘管蓋爾也懂後勤補給，比起他的前任卡爾的卓越成就，卻仍然遜色不少。必須整個團隊全力以赴，才有可能達成任務。
　這是他對後勤小組的開場白：「我不是卡爾，他是這一行的佼佼者，我不是。」接著，蓋爾很清楚的讓部屬知道，他需要他們的協助。
　要成功的領導團隊運作，領導人的態度遠比他的個性、聲譽或階級重要，《團隊的智慧》書中指出。蓋爾正展現了團隊領導最重要的態度：永遠以團隊表現為第一優先，同時了解自己需要別人幫忙，相信自己不是無所不知，所以不會堅持為每一件事提供答案。
　團隊領導人需要做的事包括澄清團隊目標，建立團隊自信，加強團隊的整體能力，消除外界的障礙及為別人創造表現機會等。
　但是更重要的是，團隊領導人必須和其他成員一樣，參與實務運作，而且很小心地在「自己承擔困難的任務」與「讓別人學習如何做」，在「提供引導」及「放棄控制」之間，求取平衡。
　即使在同一個團隊中，領導人的角色也隨時在轉換，關鍵就在於必須了解團隊什麼時候需要（或不需要）領導人的幫助。團隊領導人應該是最重要的補位球員，只有在需要他時才表現。
　好的團隊領導人必須做到以下的六點：
　●使成員覺得團隊共同的宗旨、目標與工作方式和他們息息相關，而且有意義。七○年代末期，洛克斐勒（David Rockfeller）領導紐約市商會，希望藉著凝聚企業家團隊的努力，重振紐約經濟。當這群企業家對於「應該做什麼」及「怎麼做」有不同意見時，洛克奜勒察覺除非他鼓勵團隊公開辯論這個問題，充分表達不同觀點，他們決不會對任務有所承諾，因此他表現了高度的耐心和沈默。「他就坐在那兒，直到大家對問題有共識，」一位觀察者指出，「好像大家在共同領導，而他只是坐在那兒看。」結果，原來的反對派後來變成最忠誠的團隊成員。
　●建立團隊互相信任，互相負責的情感。在彩色當道的年代，柯達公司生產黑白底片的人員覺得自己是二等公民。法蘭哥斯（Steve Frangos）奉命負責黑白底片部門後，想盡辦法扭轉核心管理團隊及一千五百名員工的想法。他以許多醫學上的急救手術及波斯灣戰爭為例，讓整個團隊覺得黑白產品比許多其他產品對社會的貢獻還要大。他們將團隊取名叫「斑馬」，他們還自己設計了斑馬制服、標語和團歌，以顯示對黑白產品的承諾。「這種氣氛改變了我們對失敗的恐懼，每個人都成為其他人的靠山，」觀察者指出。
　●提升團隊的工作技巧，讓團隊中充滿不同的工作長才。表現卓越及最有彈性的團隊必須包含具備各種不同技術、功能、問題解決、決策、人際關係及團隊技巧的人才。因此，團隊領導人鼓勵大家為了成長與發展的需要，冒必要的風險，同時不斷的轉換團隊成員的任務及角色，以激發他們的潛力。
　●負責和外界溝通，掃除路障。大家都期望領導人處理、維繫團隊和組織內其他部門的關係。因此，團隊領導人必須和所有可能幫助或阻礙團隊發展的人有效的溝通團隊的宗旨、目標和做事方式。當路障出現時，他也必須要有勇氣代表團隊說話，掃除障礙。
　●為別人創造表現的機會。如果團隊領導人老是獨霸最好的任務和表現機會，獨佔所有的功勞，團隊絕不可能有好的表現。當柯達公司的法蘭哥斯鼓勵一個自認「連家帳目都弄不清楚」的化學工程師負責兩億美元的預算時，他就是在為他創造表現機會。但是，讓開一條路為別人創造表現機會，並不表示放棄引導、監督及控制的責任。例如蓋爾上校定期讓小組成員向高級長官簡報，但是當團隊需要他的協助及支持時，他一定親自參加會議。
　●實際參與工作，而不是袖手旁觀。團隊領導人必須像其他成員一樣貢獻心力，尤其是當個人要冒很高的風險或需要做些討厭的工作時，領導人不應該都指派別人去做。洛克斐勒就很清楚的讓團隊成員明白，不要因為他是領導人或他的聲望地位高，就覺得有些不重要的工作不該由他做。
　許多企業負責人或經理人往往把選擇團隊領導人當作唯一重要的事，而忽略了領導方式才是關鍵，因此，反而限制了候選人的範圍。事實上，很多不同形態的人都可能是很好的團隊領導人。而且，太強調選人也等於放棄了培養人才的責任。
　不管是從生產線或董事會出身的團隊領導人，當被放在小團體中運作時，都必須實際從工作中學習。因此，持續不斷的注意團隊表現，協助團隊領導人，遠比選才更重要。