在叢林中開發默契

「…本人聲明，志願參加活動，沒有心臟病、高血壓…。」迪吉多電腦人力資源副總高蓉光猶豫了一下，在同意書上簽下名字。
　秋高氣爽的八月天，高蓉光一行到達位於美國麻州東北大學的營地。四周盡是二、三人合抱的大樹，陽光從三、四層樓高的枝葉縫間灑下來，腳底下踩的是厚厚的落葉。
　「爬上這根木桿，頂端有塊木板，走到木板盡頭，跳起來抓住空中的鞦韆，盪幾下，放手，跳回地上，」一身迷彩裝的男人大吼。
　木桿的兩層樓高，扎得不是很實，高蓉光爬了一半，就開始搖晃起來，好容易翻上頂端的木板，站起來，僅容兩隻腳ㄚ的木板盡頭，畫了兩隻腳印，等他踩上去。他發抖地走一步，停了下來，「我真的怕了。」底下的夥伴大吼：「Jack! you can do it!」再走一步，木桿晃動得更厲害，「這是我這一生中非常難走的兩步。」抬頭，鞦韆在頂上，高蓉光鼓起最後勇氣一跳，一隻手卻沒抓牢，整個人懸空晃盪了幾下，掉了下來…。
　教練用力一扯手中的繩子，綁在高蓉光身上的保險繩被拉了起來，他安然落地。和其他三十幾位來自不同國家的迪吉多副總經理，開始這個驚險、但蘊含深意的訓練課程。
　這是迪吉多為全球副總經理級幹部開的「國際管理教育課程」的項目之一。訓練的目的，是激發創意、培養團隊。泰山式的叢林遊戲，挑戰心理及體能的極限，將人逼出自畫的界限，開啟創造的新空間。循序引導的團體遊戲，則從培養信任、建立團隊歸屬感到合作解決問題，調理出默契十足的戰鬥團隊。而創意與團隊，正是企業處於速變的九○年代中，決定生死的關鍵。
　
始於信任
　
　一個個頭角崢嶸的幹部，怎麼組成合作無間的團隊？
　第一步是建立成員的互信。
　活動一開始，教練拿出條長繩，要每個人依序握著，然後閉上眼睛，跟著教練的口頭指示向前走。
　「當主管指揮慣了，不習慣被人帶著走，」剛開始高蓉光不放心，偶爾偷偷睜開眼睛看一下。但很快地發現，教練很清楚地告知狀況、作指示，前面同學的動靜，也清楚地透過繩子傳過來，給了另一層的保證，「漸漸放心了，有種互相依賴的感覺。」
　接著建立團隊的歸屬感。
　大家站定後，仍閉著眼，教練到每個人耳旁輕語：「你是雞」、「你是豬」、「你是羊」…。每個人就開始學動物叫，同時循聲靠近自己的族群，又怕別人聽不見自己，愈叫愈大聲。找到伴的，緊緊地拉在一起，生怕失散了，「找到伴的感覺真好，有團隊的歸屬感，不再漂泊失落，」睜開眼，扮雞的財務暨行政副總劉仲毅輕歎一聲說。
　隊伍組成後，要讓每一個成員覺得被這個團體接受。
　小組各自帶開，圍成緊密的小圈圈，小組成員輪流站在圓圈中心，閉上眼緊抱雙臂，像不倒翁一樣，向左、向右、向前、向後，倒來倒去，由身邊的人扶住，再推回去。五分鐘後，睜開眼，站好，走到一位小組成員面前，幾乎是鼻子對鼻子的距離，對方要說件最欣賞你的事。說完，走到下一位，再接受讚美，再走到下一位…。「那種團隊真心接受我的感覺，是種互相欣賞、依賴的感覺，」時隔一年半，這讚美仍讓高蓉光醺陶陶。
　建立互信、歸屬感後，要給任務讓團隊運作，以產生領導人、建立共識、解決問題、達成任務。
　教練在兩棵大樹間拉開一張網，網洞有大有小，小組成員必須從不同的洞穿過去，但觸到網就算輸了。
　很快地，小組成員全過了，只剩個一百多公斤的胖子，根本不可能過，因為沒有一個洞夠大。劉仲毅的小組認輸後，教練才提醒說：為什麼不事先衡量情況，要求改變遊戲規則？顯然小組成員思考有框格，創意不足。
　
團隊創新
　
　團隊的支持鼓勵，常可支持成員突破自我設限的心防，冒創新的風險。客戶服務部副總劉飛生就是在團隊的鼓勵下，完成一個自己原先認為絕不可能做到的遊戲。
　劉飛生有懼高症，活到四十多歲，從沒爬過樹。但有個遊戲卻是要爬上二、三層樓高的樹，走過跨在樹上的獨木橋到另一棵樹，再走回來。爬到一半，掛在樹上，劉飛生幾次已經放棄，又在隊友指點、鼓勵下，繼續嘗試，最後成功，贏得熱烈掌聲。
　「爬樹時，情緒佔滿我的心，隊友的鼓勵，幫我挪開情緒，試著多做一點，」斯文的劉飛生連說話都是慢慢的：「團隊比一個人的機會、可能性都大。」
　遊戲中培養的默契，回到公司，面臨新的任務、挑戰，可以一方面激發團隊作戰力，一方面持續團隊情感。迪吉多新近成立的多品牌個人電腦服務中心，就在劉飛生、劉仲毅、高蓉光三人通力合作下，從找服務中心場地、採購設備、訂定管理制度、服務策略及募集全新人才、加以訓練，全部在短短兩個月內完成。「團隊的感覺強烈，可以一起克服困難，讓有創意的想法落實，」劉仲毅指出。
　一個世紀前，時任美國總統的林肯，在談及成功的條件時強調：不是問「我們中間那一個創新力強些？」，而是問：「是不是我們全體能有更好的表現？」
　同心協力、其力斷金。這個道理，歷久彌新。