打造雷射兵團

光暈模糊的電燈泡。筆直一線的雷射光。其間有何玄機？
　新一代管理大師彼得聖吉在《第五項修練》一書中，用這兩個意象點出團隊成功的關鍵。當團隊像溫暖的電燈泡時，每一個成員工作都非常努力，但力量會彼此牽制、互相抵消，無法有效匯聚成一束無堅不摧的雷射光。而團隊到達了雷射光的境界，成員彼此水乳交融，有共同的目標和遠景，了解彼此之間該如何互相補位。
　新登上美國財星雜誌聲譽最佳企業排行榜榜首的「橡膠幫手」公司（Rubbermaid），稱得上是團隊運作成功的典範。橡膠幫手生產的產品多半是橡膠製的家居用品，從橡膠水桶、垃圾桶到三明治餐盒，但這家看起來相當平凡沈悶的公司卻能以創新著稱於世。到底是誰源源不斷丟出新點子呢？就是團隊。
　橡膠幫手成立了二十個團隊，每個團隊成員都分別來自行銷、製造、財務、研發和銷售部門，各自負責一個產品的改良創新和盈虧。例如，小板凳的點子經過一再發展，變成一個可以同時放置兒童玩具的小箱子，以節省空間。
　「橡膠幫手」已經走到了團隊最理想的境界，但大多數企業還在摸索。為什麼？管理專家湯姆彼得斯的觀察是：「大多企業學到，從控制導向、金字塔式的管理方式，轉變到自動自發的團隊管理，實在不容易。」
　為什麼有人已經跑完團隊全程，有人還在知與行之間掙扎，或是半途觸礁擱淺呢？
　祕訣就在耐心毅力與貫徹執行。
　企業決心組成團隊之前一定要認清，在團隊種子萌芽之前，必須先耐心等待表面毫無動靜的冬眠期；嘗到團隊甜美的果實之前，先得歷經成長的痛苦。
　一旦開始進入起而行的階段，企業還必須接受，能夠精確執行看似繁瑣的細微末節（如開會、達成共識、獎勵制度、訓練等），團隊才有動力堅持到底。一個環節出錯，就可能產生牽一髮而動全身的連鎖停頓，團隊也會動彈不得。
　雷射光團隊是「做」出來的，不是「想」出來的。
　
團隊成長的痛苦
　
　要享受團隊的優點，就得忍受團隊的缺點。
　團隊形成曠日廢時，成員很多時候連日常工作都無暇顧及；對於習慣於秩序、控制的管理階層來說，初期的混亂、失序和失控，簡直難以忍耐；熬得了開始，還得撐得到結束─一般專家估計，要看到團隊的成效，快則兩年，慢則五年。
　下面是團隊不能好聚好散的最常見因素：
　●有些企業認為傳統金字塔組織架構不變，團隊依然能成功。但不出幾個月，新形成的團隊一定會和傳統組織架構起衝突。
　●太過注重團隊任務，忽略建立團隊成員關係。
　●缺乏高階管理的支持與承諾。
　●成員人數過多，自律精神不足，訓練不夠，缺乏應付大型團隊的有力架構，或是不願接受團隊形成過程中出現的團隊模式和階段。
　●第一線經理抗拒團隊。
　團隊的成長就像一條溯溪而上的鮭魚，在形成的過程中，團隊必須躍過無數障礙，經歷不同階段的蛻變，每一道關卡，都可能埋伏著力竭而死的陰影。
　不論這些困難是來自外界環境（天候惡劣、經濟衰退、市場競爭激烈）或是企業內部（管理高層不支持、成員素質平平、團隊衝突），面對脫軌的團隊，高階主管的直覺反應可能是更換團隊領導人、進行成員大換血，甚至解散團隊或是加強訓練等等。團隊專家認為，如果不改善團隊基本動作，這些傳統動作根本無濟於事。
　在《團隊的智慧》（The Wisdom of Teams）一書中，專家建議下列幾個脫困之道：
　●回歸團隊基本動作。反覆思考演練團隊成立的目的、組成方式和目標，或許可以釐清團隊任務，找到完成任務的策略。例如，一家光纖製造公司的團隊，一開始就沒有清楚的組成目的和任務，自然必須歸零，重新做自我評估。
　●找一些具體可行的小目標。工作成就最能凝聚一個團隊，有時候，只要設定一個清楚明確的目標，就能化解團隊成員間的衝突危機。例如，一家公司的團隊一開始設定了一個偉大的「絕不延誤交貨」目標，一年後，他們發現自己進退兩難，萬分挫折，於是，團隊領導人將目標修改為「每年將延誤交貨的次數減半」，團隊表現立刻改善。
　●注入新的資訊、觀點和工作方式。從其他企業找尋標竿，訪問第一線員工和顧客意見等，都可能讓受困團隊換個角度，重新思考團隊的目標和組成方式。
　●尋求外界顧問的幫助。成功的外界顧問可以將團隊的注意力轉到團隊目的和團隊面臨的挑戰之上，如果外界顧問只強調個人的感覺和人際衝突，通常會掩飾團隊的真正基本需求。
　●改變團隊成員組合，包括領導人在內。受困的團隊最常用這種方式試圖脫困。但是，這不是一帖萬靈丹。成功的團隊領導人應該要幫助團隊克服眼前障礙，否則還是徒勞無功。
　團隊成員行為變化，有跡可尋。當團隊邁向成熟的境界，成員的行為也會隨之改變。
　例如，團隊形成之初，成員之間會極度禮貌，常常為了表示友善而互相附和。當團隊的成果變得更重要時，成員開始表達彼此看法的差距，有人可能會認為反對者是為反對而反對，或是想要控制其他人。
　團隊真正成熟時，成員可以接受別人意見、表達歉意、寬容，並迅速進步。不成熟的團隊不會公開面對問題，反而會私下說長道短，懷疑其他團隊成員不曾付出足夠的承諾、不願學習新行為，甚至出現人格衝突等等。如果這樣的情況常常發生，團隊應該要考慮重新訓練成員的行為。
　圓熟的人際關係技巧攸關團隊發展的成敗。團隊成員首先要戒絕單打獨鬥的行為，學習開放、誠實、直接的溝通方式；培養解決衝突的能力；並學習了解自己和別人的感受。
　專家建議將團隊「助力╱阻力行為表」影印在彩色紙上，如果不當行為出現，會議主導人只要揮舞這張表，並且不斷提醒違反行為規章的成員遵守遊戲規則，個人表現出的惱人行為突這個字眼改成挑戰，或許有點幫助。另外，將大衝突拆解成一些小一點的問題，看起來也比較容易克服。有時候，建議成員在推翻別人的點子之前，必須先提出另外一個點子，這也有點幫助。
　隨著時間過去，成員會學到，當團隊中人人平等共處的時候，衝突是自然的現象。
　
團隊運作技巧
　
　要從坐而言轉到起而行，最大關鍵就在是否能貫徹執行團隊運作基本技巧。
　《團隊出擊》（The Team Building Tool Kit）一書中提醒，如果團隊的第一步基本動作─開會─就犯錯，可能種下失敗的惡運。
　很多團隊才踏出第一步，就馬上開始討論問題，談到一半才發現自己迷失方向。因此，專家建議，團隊第一次會議應該討論出團隊會議的議程架構，往後就以此為地圖，按圖索驥。
　團隊會議通常有三大常見的問題。其一就是漫無目的─不論是團隊的目標，還是會議的目標。
　第二大問題是管理階層在會議中占盡上風。專家建議，每次會議開始時，成員都把職稱寫在一張卡片上，集中一處，拋諸腦後，藉此提醒大家，在會議中，人人平等。
　團隊會議最後一大通病是，每個人的意見沒有得到充分表達。有時候，團隊會忘記徵詢每一個成員的同意。
　開會的下一步就是學會達成共識。團隊可以選擇用不同方式─投票表決或是達成共識等─做決策。
　專家建議，除了在團隊形成初期利用投票表決，來縮小選擇範圍之外，團隊應該盡量尋求達成共識，免得表決失敗的少數成員暗中作梗。當團隊進行集體決議時，成功的團隊主導人可以運用下列步驟，幫助團隊達成共識：
　●提出一個主題，充分討論主題；提出問題和解決方案。
　●由團隊決定是否要達成共識，要花多久時間，如果共識不能達成該怎麼辦（如投票表決、延遲共識達成）。
　●鼓勵不同意見，充分探討，修改原來的主題和建議。
　●團隊主導人查詢共識形成的可能，觀察成員的肢體語言，找出不同意的成員。
　●如果還是有一個成員猶豫不定，團隊主導人可以要求採行暫定計劃或是著手修改計劃。
　●如果這個反對成員同意採行暫定計劃，團隊主導人再度尋求共識，直到所有人都支持修改完成的解決方案為止。
　到這個地步，團隊只走了一半，不過，很多企業認為這就是終點，因而少走了最重要的二分之一─獎勵制度和訓練計劃。
　如果團隊的評估獎勵制度，還是以獎勵個人為主，成員自然可能以「正事」未完成為托詞，不願費心組成團隊。因此，有些企業已經開始重新設計獎勵制度，以反映團隊價值。設計團隊獎勵制度時應該考慮下列各點：
　●獎勵制度必須和組織文化、整體管理風格相合。
　●如果評估系統的工作優先順序和獎勵制度互相牴觸，評估系統強調的工作優先順序一定無效。
　●獎勵制度應該強調團隊的成就，不是個人的表現。獎勵和認可系統如果以個人表現為重，和團隊一定是直接衝突。
　●如果組織要獎勵團隊，最好在一個計劃結束的時候就立刻獎勵，不要等到年終才做一年一度的獎勵。
　●以成員花費在團隊中的時間多寡來做獎勵標準，或許不是衡量成員對團隊貢獻的最佳方式。
　●金錢報酬和工作陞遷不適合自動自發的團隊，因為這些方式獎勵個人表現多於團體成就。
　團隊訓練屬於企業常常忽略的另外二分之一。
　企業常常耗費鉅資來訓練團隊任務技巧（例如，如何開會），卻很少注意攸關團隊成敗的團隊人際關係技巧訓練。
　如果企業內部有訓練部門，可以購買一些教材來整合團隊工作技巧和成員關係技巧的訓練。如果要聘請外界顧問，可以要求有訓練經驗的顧問根據組織的特定需求修改教材，並小心引領團隊成員從依賴的心態，走向自動自發的習慣。
　一成不變的講課方式，或是不容許雙向互動的錄影帶教學，都不適合用來訓練團隊的形成。
　但是，無論採用那一種訓練技巧，最重要的還是持續在工作中演練訓練所得，團隊才能走長遠的路。