奇異傳奇

一九八五年一個晚上，紐約州，康騰維爾。奇異公司的管理訓練中心，燈火通明。
　十個年輕的新進主管圍坐一張長型會議桌，陷入激烈的辯戰，正反兩個命題寫在白板上︰
　「傑克．威爾許是奇異有史以來最偉大的總裁」
　「傑克．威爾許是混球」
　別說在絕大多數的大型企業，見不到這種放肆，就連奇異本身，再早個幾年，同樣沒人膽敢出言不遜。
　想不到吧，像這麼開放直接的討論，現在卻成了這家一百一十多年的老牌國際大企業，鼓勵成員互動的方式。而始作俑者，正是掌門人威爾許自己。他通常也是辯得最投入、最面紅耳赤的一個。
　五十七歲的威爾許永遠熱情而率直地想要說服別人相信他。事實上，康騰維爾的討論會，就是要對每個奇異人灌輸、培養幾個威爾許最重視的價值觀︰自信、坦誠、願意面對現實。
　這是威爾許接掌奇異的第五年，改造奇異的計劃正如火如荼地推展中。轉型之激烈、改變之徹底，幾近於一場革命。

「中子傑克」

　自一九八一到一九九二的十二年，威爾許大刀連砍，將奇異的員工總數，從四十二萬砍到二十八萬；袖買賣乾坤不斷，從煤礦、半導體、電視機到小家電，價值一百一十億美元的百年事業部門，被他像小孩玩紙牌一樣隨手拋出，轉手買進總價高達兩百一十億美元的新事業，頭竟然有投資銀行、保險公司、甚至ＲＣＡ——另一個美國老牌企業。
　這種革命，很少人消受得起。八二年，工會和媒體送給他「中子傑克」（Neutron Jack）外號，形容他隨時能把員工「蒸發」的程度，簡直像劊子手般的無情。八四年，連財星雜誌也頒了個「全美最凶悍老闆」的封號給他。
　離職員工形容，威爾許開會時，態度激烈到屬下都會發抖，他抨擊別人的方式－批評、貶抑、嘲笑、羞辱－幾乎可以讓人應聲而倒。
　沒人能預料到，正是這顆難纏的中子，迸發出強大的能量，把奇異由步向中年發福的企業巨人，徹底改造成今天全球最具競爭力的無贅肉企業。
　「把一隻青蛙放進冷水，慢慢加熱，青蛙會舒服地待在面，最後被煮熟，」奇異顧問、密西根大學教授提區分析，「但是把青蛙扔進滾燙的水，保證它會立刻跳出來，命也保住了。」
　如果奇異是那隻青蛙，威爾許所利用的，就是激烈的高熱療法——竭力避免「煮蛙症候群」發生。
　愛迪生在一八七八年所創立的燈泡製造商，經過一世紀的發展，已成長為美國大型企業的代表。威爾許接掌時，奇異旗下的事業，多達一百五十幾個，平均員工年資十三年。跟西屋、ＡＴ＆Ｔ一樣，都是所謂的ＧＮＰ企業——獲利通常盯著ＧＮＰ成長。在不景氣的八○年代初，約為三％。
　只有威爾許看出了奇異的積弱與問題。這麼多的事業，當時竟然只有照明、動力系統和馬達三個事業是巿場的第一品牌。靠著七○年代接下來的大筆蒸汽渦輪和核電廠訂單，奇異可以安逸地出貨出到八○年代中，但是不未雨綢繆，新訂單要怎麼去開發？

不變則死

　他最擔心的是，外在變化加速，從奇異到通用汽車，美國大企業開始面臨了生產力落後與全球競爭的挑戰。依賴傳統科學化、軍隊層級化管理的奇異與奇異人，如果一成不變，繼續舒適地走過另一個十年，到了九○年代，絕對會變成煮熟的青蛙。
　「不變則死」，不等麻煩上門，他決定動手改造奇異。
　一九八九年，財星雜誌這樣歸納了威爾許的六大守則︰
　•面對現實
　•坦誠待人
　•不要管理，要領導
　•提早做改變
　•如果沒有競爭優勢，乾脆不要競爭
　•掌握你自己的命運，否則別人會來掌握你的命運
　尤其是最後一條守則，成為提區與財星雜誌編輯薛曼在今年合著的新書名稱，有力地抓住了威爾許獨樹一幟的管理意念。
　影響他發展出這些理念的關鍵人，是他的母親。
　五十多年前，每天一到黃昏，威爾許習慣跟著母親，坐在麻省小鎮的車站，耐心等待做鐵路車掌的父親下班。他是這對只有高中學歷的愛爾蘭裔夫婦唯一的小孩。堅定強烈的母愛，根據佛洛依德的說法，往往造就了充滿征服者自信的兒子。葛麗絲女士對於獨子的影響，明顯可見。
　「我不乖，她會揍我。但是她永遠那麼積極、那麼讓人振作、那麼有建設性。她永遠是一個念頭︰掌握你自己的命運。」
　這個中心意念，日後帶來了奇異的重生。從一九八一年開始，威爾許展開三個階段的革命過程，領導奇異掌握自己的命運。

高熱療法

　前面的五年，奇異必須面對現實。威爾許的高熱療法，是透過近乎專制的手段，喚醒奇異人體認必須改變的事實。
　「看看你們自己的巿場」，八一年十月，他對著一百二十位資深主管大發雷霆，「一九八一年你在那，八五年你會在那，更重要的是，到了一九九○年，你又會在那？你能保證奇異到那個時候是巿場數一數二的品牌嗎？」
　最高指令傳了下來︰在每個巿場，奇異只做第一或第二，凡是做不到的事業，一律遭受修理、關閉，或者出售的命運。
　很多事業即使不做第一或第二，通常也有賺頭，但是威爾許別的不要，就要一籮筐的冠軍，只有第一品牌的大量營收與豐厚利潤，才能提供奇異足夠的財務彈性，發展競爭優勢。
　他展開了非常措施︰大量裁員、大舉脫售資產、大幅降低成本，這是整個奇異的雞飛狗跳期，不可避免地引起了極大的痛苦、力竭與挫折感。威爾許性格中頑固、好鬥的一面，讓他顯得尤其蠻橫。
　年輕時打曲棍球培養出來的鬥性，影響他喜歡運用「建設性的衝突」來做決策。一個問題，大家關起門來，爭得面紅耳赤，等到吵出了結論，再去乾一杯慶祝。
　經常，一個大家不再討論的問題，他會一而再地翻出來談，直到有了他滿意的結果為止。大家都說沒壞的東西，他也教人一修再修，簡直要把人逼瘋。
　他很難纏，那種難纏令人想起傳教士，為了根深柢固的信仰，毫無通融餘地。
　八五年起，奇異改造的重點，逐漸轉向如何帶動生產力向上攀升，以及如何與員工有效溝通企業遠景上。

只做第一或第二

　原因在於，威爾許堅信，生產力將是決定奇異能不能掌握自己命運的關鍵，對奇異來說，每增加一個百分點的生產力，便表示稅前收入又多了整整三億美元。生產力愈高，奇異愈有本錢做低價競爭，換取巿場佔有率。
　他更相信，未來生產力的成長，完全在於人，特別是必須靠授權中低階主管、解放員工，來保證奇異的創造力與全球競爭力，不會被大企業的官僚與僵硬給絆住。
　向疊床架屋的官僚體制宣戰，必須有過人的魄力。威爾許喜歡形容奇異的官僚體制，像是「礙手礙腳的先人遺物，堆滿在百年老店蒙塵的閣樓︰報告、會議、儀式跟裁示，滿坑滿谷的文件，不清掉還以為真有多重要」。
　一直以來，他最痛恨奇異的生產力因官僚而退化，員工抗拒變化，只知向內看，忽略外界的顧客與競爭。經過去蕪存菁，重組後的奇異，現在正是以意念跨越體制，與員工溝通企業未來藍圖的時候。
　奇異員工近三十萬，威爾許只有自己，他必須先贏得數以千計的中階主管支持，由他們去影響屬下，效果要比遙不可及的總裁來得直接而有效。
　康騰維爾，成了威爾許溝通的利器。這個經費終年不絕的訓練中心，每年為近萬名的奇異各級主管開辦課程。每隔三個禮拜，威爾許會坐直升機趕過來，向不同的受訓主管灌輸他的理念，然後舌戰眾人。
　年輕時的威爾許，一緊張就咬指甲，一激動就有點口吃，今天已經難得看出他的緊張。說明問題的時候，他會飛快地在紙上畫圖，一邊還啃胡蘿蔔或嚼口香糖。湛藍的眼底，光芒閃動，加上言談中流露出的高度領悟力，很容易讓人忘了他的輕微口吃。

化抽象為具象

　但是，中階主管往往理念吸收得少，業務抱怨得多，威爾許絞盡腦汁，花了好幾年的時間，才摸索出化繁為簡、化抽象為具象的方法，引導奇異人擁抱他的企業遠景。
　「企業引擎」，是威爾許到了一九八八年才想出來的有力意象，它讓全球每個據點的奇異員工，第一次看到了威爾許理想中的企業運作形式（見表）︰
　奇異的每個事業，都是這個引擎的活塞。共有四成的奇異員工是在照明之類，成長漸緩的事業中工作，為企業帶來三成的所得，提供了現金作為「燃料」。奇異的其他所得來自於金融服務等熱門事業，都變成了所謂的引擎「推力」，但是高推力事業發展快，也常需要更多的現金投資。於是，低成長事業提供的燃料，加上高成長事業提供的推力，合作將奇異的企業引擎向前發射。
　另外，多餘的現金，一部份用來支付股利，另一部份作為併購資金，而併購進來的事業，往往又成為引擎的推力。這樣的企業運作，各事業看似獨立，實際上唇齒相依，明顯地把奇異與一般買賣事業的控股公司式集團區別了開來。
　「企業引擎」開始，威爾許終於清楚溝通了他所描繪出的遠景。下一步，他開始進行改造企業文化的更大工程。
　為什麼？
　「改造的目標正確，但是執行有夠爛，原來應該事情愈來愈少，沒有，現在我們人愈來愈少，事情卻愈來愈多」；
　「如果奇異真的是世界上最好的公司，為什麼我每天回家都覺得自己好可憐？」

改造企業文化

　這是威爾許到八八年還一再聽見，員工抱怨的心聲。因為太多的奇異主管還在我行我素，抗拒改變，而奇異那麼龐大，層級那麼多，上一層主管的官僚心態不改，下面的低階管理人與員工就永遠要被不必要的工作、報告與規定給淹沒。
　他決定要幫助各地工廠和各個單位解決問題。一九八九年，奇異展開了一項為期十年，史無前例的大規模企業文化改造計劃︰「解決問題練習」（Work-Out）。
　康騰維爾自由對話的訓練方式與經驗，現在推廣到奇異的前線員工。各單位的員工，人數三十到一百不等，輪流參加三天的當地聚會，自由討論他們的共同問題，想出具體的改善提案。主管在最後加入，他們要對每一個提案當場作出決議︰到底可行或不可行，需要研究的，一個月內要給出答案，兌現支票。
　這種強調員工參與，以及不斷改善的概念，其實早已屢見不鮮，它的獨特，在於它的規模空前，到九二年中為止，已經有超過二十萬的奇異員工參加過解決問題練習，這種成績與認真，其他大型企業瞠乎其後。
　體現企業理念的「解決問題練習」計劃，慢慢開始達到建立信賴、授權員工、廢除不必要工作，以及定義新奇異，幾個威爾許寄望的目標。它對奇異人的想法，逐漸發生了潛移默化的影響；管理的本質也被重新定義，傾聽屬下「倒垃圾」，現在成了主管的工作職掌之一。
　儘管如此，奇異的三階段革命，離結束還很早，威爾許要到西元二○○○年才會達到法定退休年齡，一切功過，仍得看他改造奇異價值與文化的工程，屆時是成是敗，才有最後的論定。

無贅肉企業

　但是奇異的重生，早已有目共睹。八○年代後期，企業生產力終於加倍，做到了四％∼五％的年成長率；一九九二年，奇異旗下各個主要事業，全部都是巿場第一或第二。
　一九八○年，富士比雜誌全美最有價值企業的排名，奇異還是第十一大；一九九二年，它衝到了第三。如果綜合營收、獲利、股巿價值與資產來評估，奇異當仁不讓，榮登全球最具實力的企業。
　威爾許，這位學化工起家，早年不小心炸掉一座小工廠的奇異總裁，十幾年來，靠著堅定的意念，領導奇異轉型、贏得員工效命的經過，無疑是企業史上，最吸引人的故事之一。
　「他與通用的史隆，將成為二十世紀兩位以獨創性想法，名垂千古的企業領袖，」提區在書中斷言。
　九○年代，在大型企業一個接一個被殘酷的競爭現實壓得痛苦不堪的時候，面對現實、提早改變的奇異，正生氣勃勃地掌握著自己的命運。
　「在今天這樣的環境，不能再坐等機會上門，」一位資深財務主管說。
　「像奇異這麼優異的企業」，富士比雜誌說得好︰「機會，由自己創造。」