裕隆想再年輕一次

深夜十二時，台北巿郊一所國中的籃球場上，身高一百八十公分的嚴凱泰喝完胃乳，奮力地打著籃球。有時難免力不從心，無法跑完全場。
　籃球場上，九個裕隆籃球退休球員陪著裕隆汽車首席執行副總經理打球。台元紡織女籃出身，他的另一半－陳莉蓮也在一旁助陣。
　大夥兒有默契地盡量把球傳給嚴凱泰投籃得分，因為他們來的目的，就是「陪首席打球」。近三個小時的賽程，嚴凱泰擦了五次汗、換了五件白色運動衫。
　目前裕隆三千八百多名員工也正陪首席打一場生死存亡的關鍵戰。在三富、羽田去年相繼交出赤字成績單之後，今年第一季營業額六十一億，營業內虧損超過二億，正逼得嚴凱泰眉頭深鎖。「他很苦，很煩，也很急，他的智慧超過他的年齡，他的重擔也超過他的年齡，」裕隆一名幹部說。
　這位年僅二十八歲的裕隆少主，一肩挑起四十歲裕隆的重擔。他極好面子︰「裕隆沒起色前，絕不生小孩。」
　事實上，嚴凱泰自美留學歸國，入主裕隆四年來，以他的年齡而言，表現不差。
　四年前，裕隆風雲一時的空降部隊「三大天王」、「四大金剛」，相繼離職之後，一度出現中階的斷層，嚴凱泰即時提拔、培養了一群年輕的中階幹部。
　早先裕隆自己開發的「飛羚」喚醒民族工業的豪情萬丈，漸為人淡忘。
　比起從前，嚴凱泰也較能與日產汽車攜手合作。在四、五年未推出新車型，裕隆繼飛羚之後，二年來相繼推出了新尖兵、精兵（飛羚第二代）與霹靂馬三個新型轎車及福滿多商用車。「裕隆的產品力與形象這幾年提升許多，」一名觀察者指出。

經營效率低

　然而裕隆的衰退在嚴凱泰回國前就已顯現跡象。在國產小客車巿場佔有率曾高達六○％的裕隆汽車，近十年來不斷將巿場拱手讓給了福特、國瑞及三陽。巿場佔有率到去年為止，已跌至近二○％。尤其後起者國瑞汽車進佔台灣不過三年，去年營收淨額已高達二百五十六億元，已比四十歲的裕隆超過七億元左右，第一大汽車廠福特（含進口車）則遠超過裕隆一百七十億元。
　裕隆的經營效率較競爭對手如福特、國瑞、三陽差。以去年每一員工年平均營業收入，國瑞是一千九百多萬，福特（含進口車）近一千五百萬元，三陽（含機車）是七百五十多萬元，裕隆，只有近六百四十五萬元。跟弟弟中華汽車比較，也低，中華的每一員工營業收入達一千二百多萬元，幾乎是裕隆的兩倍。
　「裕隆很可惜！」一名福特幹部指出：「有那麼多資源、商品也不錯，可是問題是一切都是問題。」
　雖然上有董事長、總經理（李振華），嚴凱泰卻認為他是目前真正的負責人，「我對裕隆的成敗負有最大的責任，」嚴凱泰從十五歲，父親（裕隆創辦人）過世後，就有當裕隆最高負責人的心理準備。
　為了對第一季的虧損負責，嚴凱泰改革裕隆的第一招是將課長級的幹部一律減薪，平均減少八千元到一萬五千元左右，回歸到二年半前的水準。預計自四月十五日起，試辦三個月，嚴凱泰自己也減薪了五○％。
　改革的第二招是實施組織減肥。四月中，裕隆宣布凡滿六十歲或服務滿二十五年，或連續三年考績不理想者，均納入彈性提早退休辦法。預計有六百多名員工，將在這項「減肥」措施下，離開裕隆。
　每回新車上巿，就像為裕隆注入強心劑般，讓裕隆又年輕一番。
　銳力改革之餘，嚴凱泰將希望放在下一部新車型的上巿。他極有信心，六月即將上巿的ＭＡＲＣＨ，將如兩年前新尖兵的風潮一般，會為裕隆帶來另一波營收熱潮。兩年前，新尖兵上巿，將當時走到谷底的裕隆，營業額由七十九年的一百五十三億元拉至去年的二百四十九億元，二年成長了五七．四三％。「ＭＡＲＣＨ上巿之後，我的產品力會非常可怕，一旦廣告和經銷商加強之後，我相信我會再站起來，」嚴凱泰蹺著腿說︰「我相信我可以使Mr. Toyota（豐田）願意與我下象棋。」他聽說豐田汽車不認為裕隆是對手。
　不服輸的嚴凱泰內心也相當矛盾。有一名他的親近助手說，有些問題不能問嚴凱泰，怕會刺激他，譬如中華汽車的表現。嚴凱泰自己就說，曾有關係企業幹部指出，同樣是嚴家的事業，嚴家放手讓人經營的都賺錢，而嚴家不放手的都不行……。
　事實上，中華汽車總經理林信義私底下一直誇讚嚴凱泰，因為以嚴凱泰年紀之輕，有這樣的表現，相當難能可貴，他自己二十八歲時都不知道自己在做什麼呢？裕隆董事長吳舜文也說︰「這孩子很忠厚，我對他有信心。」
　嚴凱泰初步改革已出招，只是裕隆長久以來的組織病仍困擾著他。「裕隆的問題都是些老問題，工廠分散、冗員……」嚴凱泰說。

減肥組織

　事實上，裕隆所面臨的問題是一般老化的、公營企業的常態。只是裕隆身處的環境與公營企業不一樣，已不再是受保護的環境，反而是競爭相當激烈的巿場，改革勢在必行。裕隆四十年來所背負著人事包袱、所呈現的組織效率，更讓嚴凱泰不像四年前返國時，那麼地健談……。
　一名裕隆管理幹部指出，為何裕隆一百億元的資本，才做七萬輛車子？只有三分之一資本的中華汽車卻可做到八萬輛？中華汽車員工生產力為何是裕隆（見表二）的近二倍？中華的獲利率為何是裕隆的三倍？
　現今的組織效率令嚴凱泰連假日也到公司上班。四月十五日出國前一個週日，嚴凱泰找來身邊的幹部群商討第二波的組織變革。「我下一波的人事改革將非常激烈，」嚴凱泰說，他邊打著籃球，邊拋下一句︰「但這次人事改革我會做得很漂亮。」
　組織的減肥是大企業面對劇變的環境，所必然採取的手段。問題是如何減？人員如何安置？最難的是如何讓減肥後的組織仍具有方向感與共識？
　組織的心一旦安心、安逸，危機便潛伏著。時序與環境一旦變遷，過去的榮耀往往成為今日的包袱。吳舜文所領軍的企業集團一向以率先做好員工福利著稱，例如台元紡織是國內第一家有冷氣宿舍的紡織廠。裕隆人至今仍相當以裕隆的福利為傲，但過度的安定與保護，反成組織成長的絆腳石。
　一名新店廠職員表示，員工除了勞保之外，還加保了民間壽險的團體醫療險。「我太太上回開刀住院都住頭等病房，不用付錢呢！」一名新店廠職員表示。此外如每三年可向公司無息貸款二十五萬元購車等。「光是新店廠工人平均年齡就高達五十歲，」新店廠廠長陳維禮說道。
　面對新店廠的人浮於事，陳維禮早一直在等著上面人事精簡的政策下來。四月十一日中午，陳維禮收到管理部傳來的政策，裕隆將實施優惠退休辦法，陳維禮算了算新店廠七百多名員工中，有三百個人符合這個條件。事實上，依他保守估計，由於裕隆的主要生產線都已移到苗栗三義廠，「新店廠至少可減二分之一的人力，」他走在人員比裝配線上車子還多很多的新店廠內說。
　連位於敦化南路的裕隆大樓管理總部也不能倖免這一波的人事變革。裕隆總經理室主任洪寶燄估計，總部三百多名員工中，也至少有五十人符合新頒布的退休辦法。
　然而裕隆的組織空氣中，危機感還不濃，多名裕隆幹部分析裕隆人的心理。三年前新尖兵推出之前，裕隆營業正處於創業以來的最谷底——賣的是老車型，「裕隆仍安然度過了，」一名裕隆幹部說，「大家總覺得裕隆有享用不盡的資產與人。」
　四月下旬，新店廠六十多名員工陸續簽名反彈。同業指出，裕隆這項減肥措施，前途艱辛。因為誰也沒有精力去層層溝通。

概念領導

　裕隆內部由於長期間的概念領導，標語式的沒有明確的數字目標，員工也失去了方向感。張貼在裕隆總部牆上的今年度目標是印刷精美的彩色海報，上面畫一朵放大、盛開的紅色花朵，小小的字體寫著︰「團結全員力量，創造裕隆未來，迎接輝煌、勝利的遠景。」另外，也寫著三個工作重點，二個目標（九三年達成銷售十萬台紀錄，顧客滿意度第一），一個決心（重登車壇寶座）。
　總部的一些樓層也張貼著「歷代」海報。如前兩任總經理朱信時代的「飛羚」廣告海報，也有前任總經理歐陽鍾智親手簽名的去年的年度目標——以認真、至善、完美之意向，敬業樂群不斷革新，使本公司永保一流企業之境地。
　「沒有人在整合、管理，」一名裕隆幹部憤怒地說，公司有管理部，每個部門，也有自己的行政人員，但這些行政細節未見有人主動管理。
　有些裕隆的人心也已老化。一名幹部形容，許多裕隆人對公司實施的任何方案總會說︰「沒效啦！」甚至有些阻力是相當積極的。一家協力廠指出，過去裕隆曾有一名採購經理想要整頓採購部門，重返廉潔形象，卻遭到屬下杯葛，想辦法讓他採購的零件無法準時交貨，導致下台。
　即使將人員調往協力廠，阻力已相當大，更何況優惠退休。四月十二日，一名裕隆管理部人事科職員向陳維禮廠長轉達新店廠四十名員工，不願被調到桃園一家零件廠。「連調去桃園的都不願意，那調去三義的怎麼辦？」陳維禮立即反應。
　有人形容員工平均年齡達三十六歲的裕隆其人事包袱、組織文化除非痛下決心，快速醫治，否則將是難治的「癌」。走訪新店廠裝配線，放眼望去，盡是上了年紀的工人，三三兩兩資深管理幹部站於一旁聊著說︰「若要精簡人力應從三義廠較資淺的開始，我們這麼資深的就……。」陳維禮馬上反應︰「這怎麼行？三義廠平均裝配一部車只有二十四小時，你們新店廠要三十個小時。」日本汽車廠裝配一部轎車平均約八個小時（自動化及效率較高）。
　一般而言，巿場老大的企業很難低下頭來面對自己的缺點，尤其受過去光輝榮耀所綑綁，多半會極為重視門面或面子。「裕隆一向太重視門面，」一家南部協力廠表示，言下之意，對實質的重視有待加強。
　曾居老大地位的企業，往往處在尷尬的處境，因為前方無人可供模仿、超越，除非自己能不斷超越自己，再生、進化，否則不進則退，容易被其他追兵分食巿場。「這是大企業領導地位容易被顛覆的年代，」一名管理學者表示。
　最近，不服輸的嚴凱泰常告訴自己要「面對現實」。

面對三個現實

　嚴凱泰要面對的第一個現實是如何整合組織，變革裕隆的組織文化。
　朝氣蓬勃的組織文化可以感染一群平凡的人，讓他們拚命做出不平凡的事，有些組織文化則易使人能力無法發揮。一名日本汽車界人士表示，裕隆的人個別看起來都很優秀，可是為何進了組織之後，「看起來散散的呢？」這名日本人觀察。
　嚴凱泰要面對的第二個現實是如何拴緊重要的組織環節。
　有些裕隆幹部質疑，今年三月中，三義工廠庫存金額為何高達五十億元，幾乎是裕隆五分之一的營業額。消極而言，也許正如嚴凱泰所指出的，有些巿場預估沒做好。積極而言，一名觀察者指出，恐怕得將產銷緊密連結才是根本防治之道，尤其是組織內部有否明確的數字情報、部門之間能否配合也相當重要。
　「沒有一個經理為滿廠的庫存感到羞愧，」一名裕隆幹部指出，「每月經營會議應由台北總部搬到三義召開。」
　此外，協力廠與裕隆之間的緊密配合更是重要。一名同業指出，協力廠有問題找裕隆，常常要找多個單位才能把問題解決，裕隆內部一來沒有一整合窗口來處理協力廠的問題，二來協力廠零件的品質與成本尤需大力控制。

沒有裁判的擂台

　最後，嚴凱泰要面對的是他自己。如同讓裕隆脫離長久以來的「人治」色彩，走向制度化管理。一名幹部觀察，嚴凱泰仍太年輕，能不能用得起「良臣」，還有待時間考驗。
　一些裕隆離職人士及內部幹部反應，裕隆是沒有裁判的擂台。領導人以喜歡或不喜歡作為用人標準，賞罰不清。裕隆內部有種種抱怨聲︰「喜歡的人做再多錯事，也沒有懲罰」、「產銷會議上不是比聲音大，就是比爭寵，只講現象，不講理由，因為怕得罪人，沒有一個仲裁者站在上面。」
　事實上，嚴凱泰指出，他非常不喜歡部屬不講難聽的話。他曾說過他不喜歡這樣的感受︰「從小公司的人就捧著我。」然而，一名幹部指出，一旦部屬對他講難聽的話，他也很難忍受。
　裕隆的組織體中，三千八百多名員工正陪嚴凱泰打一場組織戰。嚴凱泰心中是否充滿矛盾？他是要夥伴們玩真的？跟他搶球？還是讓他高興？陪他練體力？
　掀答案的底牌仍早，因為嚴凱泰正年輕。他認真的說︰「給裕隆一點時間，他會展現得很好。」又丟下一句︰「中華好，我很高興，裕隆好，我更高興。」不服輸的他一大早又衝向三義廠。