中華飛越舊管理

在去年十家同業有五家相繼傳出赤字之際，卻能發出十個月的年終獎金與紅利；身為商用車盟主，卻將跨足競爭最慘烈的轎車巿場……。向來靜悄悄的中華汽車，正悄悄地讓中國式管理萌牙。
　清晨七時許，中華汽車楊梅廠房，上千個穿著灰藍制服的工人站立在生產線旁，正在準備工具，似乎迫不及待地等著上陣，裝配車子。
　他們的生產效率高居全國之冠。平均每裝配一部商用車，只需要十一個工時，去年每人平均為公司賺到的稅前淨利（不含營業外利益）高達一百七十六萬元，高居全國汽車業之冠，也是二百十六家上巿公司每股獲利最高的。福特六和為一百四十一萬元（福特一向獲利不詳，此為一般估計數字），國瑞近六十萬元。

自主管理

　他們不滿足於現狀，不斷在追求更合理的生產方式。中華汽車總經理林信義指出，中華每年都要想辦法將裝配工時降低一○至一五％。
　跟藍領從業員一樣，中華汽車白領職員中午只有半個小時用餐時間，每個人吃飯就像打戰一般，無暇外出用餐，只能叫便當迅速解決。「我近三個月每個月加班八十個小時，」才進中華財務部服務二年的馬慈婉說︰「除非加班到不能再加班，公司不輕易加人。」她念的雖是頂尖學校的台大工管系、政大企研所，卻很快融入中華的組織文化。
　中華汽車藍領與白領的心一樣，都相當能自主管理，甚至所使用的語言，都相當具有共識。中華汽車工會常務理事廖火全說︰「我們把人的潛能發揮到極致。」他們要求公司不要加人，自己要利用假日來趕工生產。
　表面上看，中華汽車這種自主管理氣氛是由一套單純的數字管理模式牽引著。中華汽車自七十年起，由董事長吳舜文允諾實施利潤分紅制度，讓每個員工清楚記得，只要他們每人每年多為公司賺一萬元，就可多分到相當於一天薪資的年終獎金，因此基本上，他們相當關心公司的獲利狀況，並且絕對不樂見冗員，寧願加班趕工，也不要公司多加人。
　深入探究，光是這套簡單的利潤共享制度，還不能充分解釋為何中華汽車有如此強的組織成長爆發力，是什麼樣的機制在動員整個組織？
　成功的關鍵在於中華汽車，幾乎花費長達二十年，所打造出的組織文化。
　事實上十一、二年前中華汽車曾面臨關門的命運。當時員工八點上班，九點才開工，十點就收工，等著吃午飯；下午二點才又動工，三點半休息，等五點收工回家。中華資深作業員廖火全、何光生等人都形容，當時工廠工人常在水池中釣青蛙，「釣了又放，放了又釣，窮極無聊。」
　今天的中華已躍居為全國第九大民營製造業，營業額高達二百三十億元（一九九二年），一舉迎頭趕上並超過了國內各產業的龍頭老大——統一企業、遠東紡織、華隆、奇美實業。
　也拉近了與哥哥關係企業——第八大民營製造業裕隆汽車的距離。民國七十年，當老大哥裕隆汽車是第六大民營製造業時，中華才名列第二十五大民營製造業，營收是裕隆的四分之一，如今，它的營收僅差裕隆八％。
　十五年前，僅佔有不到四分之一的商用車巿場，去年中華囊括了五六％、今年第一季更進佔了六○％的商用車巿場。即使是轎車的龍頭老大福特汽車也不過佔有三分之一的轎車巿場。
　現在奔馳在台灣大街小巷的商用車中，每十部就有六部標示著「ＣＭＣ」中華汽車的商標。讓中華脫胎換骨的靈魂人物，是在中華工作長達十九年的現任總經理林信義。

建立共識

　成大機械系畢業、四十七歲的林信義在他所擔任過的採購、生產、業務等三大關鍵職位扎下根基。
　裝配一部汽車需求上萬個零件，原料成本又佔總成本的七○％，因此協力廠供應零件的品質、價位對經營績效影響頗大。初進中華擔任採購的林信義慢慢向協力廠學習零件開發的過程，充分了解零件成本，扎下中華日後採購透明化的根基。
　十四年前，董事長吳舜文要調任在採購表現優異的林信義，他整整考慮了三個多月，吳舜文問他為何還要考慮，他猶豫地說，如果要他去擔任廠長，勢必大加整頓，整頓的過程必然會出現一些雜音。在吳舜文的支持下，林信義走入了當時紀律鬆弛、黑道橫行的楊梅廠房。整頓工廠的第一步，林信義由工時管理開始，他天天穿著球鞋，到工廠去盯進度，並且讓一些接近退休年齡的資深人員退居幕僚，而讓年輕幹部上線。
　改革的第二步是建立共識。林信義為了讓員工了解「這樣下去，公司會活不下去。」每個月月底召開「自強月會」，向員工報告巿場戰況，例如競爭對手的車賣得如何，中華的車又賣得如何。廖火全記得當時林廠長提及中部一競爭對手的車正在打蠟（意指車子滯銷，必須打蠟）時，全場五百多個工人雀躍之情，油然而生。
　改造初期，林信義也遭逢許多阻力。諸如上下班途中，遭人持刀攔截，他除必須開車迅速散開之外，身上也往往必備木劍防身。同時面對一些員工不友善的眼神，林信義還必須主動趨前噓寒問暖。林信義對應這些痛苦的煎熬只有三個字︰「統統吞！」當時常加班至十一時的林信義，一回到家還要擺起笑容面對妻兒。
　四個月後，立即見到成效。當時中華汽車每月生產總數由八百五十台，提高到一千七百台，生產量增加一倍，員工人數卻由六百五十人降到五百人。
　但一直過了二年半，因生產力提升而可以增加績效獎金的員工，才整個認同林信義的苦心，自此，中華才有足夠馬力向上攀爬。
　情報流暢、互信、能迅速應變的團隊運作，是員工平均年齡只有二八．五歲的中華汽車競爭力的三大利器。

明確數字管理

　明暢的情報在中華汽車組織中流動著。中華汽車每個員工清楚公司年度目標，他們知道自己要努力的方向，也具體知道自己正站在朝向目標的那個時點上。
　中華汽車的數字情報簡單、透明、務實。無論是在汽車生產線旁，或者在辦公室內，處處張貼著白底藍字的今年年度營收目標——八十二年營收目標是二百三十二億元，目標銷售車輛台數是八萬一千台。
　另一個布告欄上，也清楚標示著最近一個月的計劃業績、當月銷售實績實際的目標達成率。
　近十年的歲月中幾乎都是超過一○○％的目標達成率。近四年來，中華汽車的年平營收淨額成長了二．六倍。快速的成長已成為每個中華員工責無旁貸的責任。
　中華汽車不只追求量的情報，也追求質的情報。楊梅工廠中，也張貼著前一天產品的良率與不良率統計，當天工廠收工後，立即檢討、改進。
　內部情報交流通暢外，迅速吸取外部情報，搭配上靈活應變的彈性組織，也是中華汽車高成長的原動力。目前佔中華汽車近二九％營收的金牛產品「威利」輕型商用車即是一個成功案例。
　民國七十五年，中華汽車吸取總經銷商匯豐汽車直接由消費者口中傳來的情報發現，當時中華汽車銷售的八百ＣＣ及一千二百ＣＣ的小貨車，不太適合台灣的路況及消費者的需求，對勤快的台灣商人而言，八百ＣＣ載貨量不夠大，一千二百ＣＣ的小貨車則太大，不適合在台灣的大街小巷穿梭。
　於是中華汽車立即準備自行開發一千一百ＣＣ的新車種「威利」，說服技術提攜廠日本三菱汽車協助開發引擎，也委託哥哥裕隆汽車工程中心聯手設計開發車身與底盤。對當年稅後純益僅九億元不到的中華汽車而言，設計開發費用高達十三億五千八百萬元（裕隆設計飛羚花費二十億元），是一場風險極高的賭注。當時估計要獲利六萬台才能達到損益平衡點。然而七十八年才推出的威利，二、三年內就賣了六萬輛，截至去年年底為止，賣到九萬輛。「要做到領先地位，一定要能預知趨勢，」匯豐汽車副總經理謝葵雄解釋威利之所以成功的理由。
　威利的成功，使中華汽車更加強化重視巿場情報的決心。最近，中華汽車再對通路發出的三千份問卷，根據調查結果，耗時一年半，今年四月推出改良的「新威利」。
　威利的自行開發設計，使得中華汽車員工有機會親自從頭到尾做完一部車，蓄積了中華汽車的技術實力。過去中華汽車接到日本三菱汽車的設計圖，經過零組件的開發、成車裝配到上巿，耗時二十個月到二年，副總經理陳世全指出，威利之後，由於自己畫設計圖、改設計圖、看設計圖，這方面的技術內化為中華汽車的組織實力，從設計到車子出廠的時間，已縮短為十二至十四個月。
　對企業而言，有的經營資源可由外界立即導入，如契約工、外部資金，更重要的資源則必須企業自己長時間積蓄，如技術熟練的員工、顧客信用、品牌知名度、技術力、高昂的員工士氣、組織文化。
　中華汽車即善於積蓄這種看不見的經營資源。

積蓄無形資源

　情報之所以在中華汽車容易積蓄、進而內化為組織實力，主要是中華汽車能對外部環境快速反應，及共識極強。幾乎每個中華汽車人都異口同聲指出，中華汽車的中高階幹部共識極強，他們徹底嚴格的自我要求，自然會影響新進人員的行為模式。
　組織共識的建立，來自頻繁交流與教育訓練。以中高階幹部共識的建立而言，陳世全指出，每年三次，中華汽車課長級以上的中高階幹部往往集體外宿度假飯店，共同上課、研討、共擬策略、目標，並且「說出心理的話，」陳世全說。
　林信義感染力特強的領袖魅力，是中華能建立超強團隊的關鍵。林信義成大同學馬毅志指出，林信義的動能及熱能極強，在成大籃球隊時，林信義常常是迅速跑全場，嘶吼著為全場加油打氣的靈魂球員。「他知人、容人，手下戰將如雲，」馬毅志形容中華的團隊。如兩位副總蘇慶陽、陳世全，協理黃文成、廠長張弘育、經理簡清隆等人。
　政大企研所教授司徒達賢形容，林信義的領導風格是「warm & firm」（待人溫馨，卻又能堅持原則）。
　對協力廠商，也建立了一套完整的情報系統。中華汽車可藉由電腦算出廠商的原料成本，一旦發現協力廠商報價偏高或偏低，中華汽車會主動幫忙協力廠商算出合理的成本，幫忙協助大宗採購合理價格的原材料。
　由林信義初進中華擔任零件開發副理以來，中華長期間與協力廠建立互信的合作關係，不斷協助協力廠建立高效率的生產管理、人事教育訓練。一直到今天，林信義到中南部出差，一定順道去拜訪協力廠，向他們鞠躬致謝，並十分關心協力廠第二代的成長情形。
　一回某家協力廠人手不足，無法如期交貨，導致中華汽車必須於某個週一停工，中華汽車工人因此集體動員，利用假日，去協助協力廠趕工，幫他們如期交貨，好如期上中華汽車的裝配線。
　無師自通日語的林信義，也與日本三菱汽車（投資中華二五％股份）共存共榮。三菱派駐的副總黑宮昭生指出，三菱與中華一向目標一致。

不安之中求安定

　雖然已囊括商用車冠軍寶座，中華汽車卻不肯讓組織安於現狀、就此安定下來，罹患過於安逸、安定、無效率的大企業病。中華汽車預計今年年底推出轎車，向國內競爭最激烈的轎車巿場挑戰。
　對中華汽車從業員而言，投入轎車巿場是「背水一戰」，勢在必得；對旁觀者而言，中華汽車未能繼續全力鞏固競爭日漸白熱化的商用車巿場首席地位，或者全力進攻中國大陸商用車巿場，卻分散資源，投入轎車巿場，無異以卵擊石。
　投入轎車巿場的有形原因是，現有商用車巿場成長有限，戰場狹窄，只有國內汽車巿場的四分之一大（十三萬輛），轎車巿場競爭雖激烈，但去年總銷售量達四十二萬輛。
　中華汽車藉由投入轎車巿場，專員郭明輝指出，生產規模由現有八萬輛，衝上十萬輛的生產規模。
　中華汽車投入轎車巿場，另有一無形刺激意義。身為商用車巿場老大的中華汽車，為避免組織因安定而日顯老大作風，導致衰退；攀取轎車巿場，無疑為日趨安逸的組織投入不安定因子，使組織因有新的挑戰，再顯新生活力。
　商場的競爭，沒有永遠的強者，也沒有永遠的弱者。企業沒辦法止於永遠的安定，不進則退。
　一名日本的管理學者相信︰「安定就是不安定，不安定企業長久處於安定時狀態，人心日趨安逸，企業的根基就開始鬆動、腐蝕，而日趨不安定的狀況；企業若能時時深懷危機感，不斷投入新戰場，激發人的潛能，才是長久的安定之道。」
　近十年來，一直踩著快速奔馳油門的中華汽車，也開始警惕大企業病——組織層級過多，事事層層上報，誰也不想負責，因循舊例，趨於保守。
　也有多名中華中、高階層幹部指出，中華汽車對加班管制不嚴，漸有浮報加班費的現象產生。
　尤其近二、三年來，中華汽車大批晉用七十個企管及工程碩士，及由外部招攬一些空降部隊，一些老中華人擔心，這些人是否過於著重自己的生涯規劃，而忽視了中華所走過的艱辛歷程。「只看到鋪好厚厚的地毯，看不到地毯下面的磚頭、水泥是如何砌成的？」也深懷危機意識的林信義說。
　「能否管理愈來愈複雜的組織，將是中華汽車未來最大的挑戰，」政大企研所教授司徒達賢也有同感。
　顯然，身為大企業的真正挑戰，中華汽車才剛開始。