台塑競爭利器（一）：累積人才 — 「第二代」接班

　是走？是留？台灣製造業的去向，已不純然是非此即彼的抉擇。
　倘若不走，面對生產成本的急遽竄升，台灣產業到底還擁有什麼競爭優勢？從現代化的辦公大樓，到鄉下的工廠，一次次焦急的探詢背後，只有一個答案是始終未變的：我們過去累積的技術人才。
　台灣第一大企業集團－－台塑（以營業額來分）再度證實，唯有長期累積人才，方能長保競爭力，企業才能永續經營。
　從台北台塑大樓總部，到高雄林園巨管矗立的石化工廠；從南到北，台灣地圖上點點布滿了台塑、南亞、台化的工廠，從這培植、訓練、磨練出來的人才，代代相傳，成為創造台塑競爭優勢的尖兵團隊。
　
真正的第二代
　
　從一天四噸ＰＶＣ（塑膠品原料）做起，台塑第一代老臣帶領著師徒錘練出的二代班底，胼手胝足闖出台塑的世界地位。台塑集團去年營業額一千七百億台幣的規模，佔我國ＧＮＰ的二十八分之一，足可躋身美國財星雜誌的世界第二六五大企業。
　而今，這批四、五十歲，年資二十年左右的第二代重臣，不但挾著台塑的技術管理實力，遠渡太平洋，到美國十州建立起另一個上下游整合的石化王國；他們更將揮令領軍台塑新生代，投入台灣最大民間投資計劃－六輕－的興建，甚至拓闢台塑版圖至大陸、歐洲。
　無論將來台塑企業由那一位少主接手，這批承上啟下、將以豐富實戰經驗輔佐掌門人的將領，「他們才是台塑真正的第二代接班人，」一位業界人士表示。
　台塑的「第二代」，正是美國管理學者迪爾與甘迺迪在其著作「塑造企業文化」(Corporate Culture)中指出的企業「聖牛式英雄」。他們不能算是真正英雄人物，但卻具體代表了台塑的形象及文化，是其他員工模仿甚至力圖超越的典範。
　他們是埋頭做事的人，自認「做的比講的多」。台塑高雄仁武廠內的廠長及技術人員，在帶領來訪者參觀實驗室和工廠途中，眉飛色舞、滔滔不絕地解說產品製造過程和研究成果，最後卻面有難色、輕聲客氣地要求不要曝光，極不願意凸顯於全企業四萬五千名員工中。
　但是這種文化、這種態度，不是突然而來，而是承襲第一代師父的風格。當台塑企業唯一的副總經理、統籌九○○億六輕計劃的王金樹，被詢及在台塑三十六年最感得意之事時，這位臉龐削瘦，被一位外人譽為「真正台塑之寶」的老臣急忙撇清：「我沒什麼驕傲的，我很平凡。」
　
四個人一起開球
　
　董事長王永慶強調的「勤勞樸實」，已不著痕跡地支配了台塑高階主管的生活。他們赴高雄出差，住的是六合夜市巷子內一家簽約大幾年的小飯店，一天房租打折之後不過六百元，連副總經理王金樹也不例外。小處的節省，更透露出台塑經營管理上追求成本降低的理念，已影響台塑老一輩的行為要求。
　也像他們的第一代，台塑第二代主管的生活日誌，除了工作外，幾乎找不到特殊休閑娛樂。他們二十天年假只休二、三天，工作之餘就是慢跑、爬山、打球，或閱讀技術及管理書籍。「大家都土土的，生活面不夠現代化，」台塑的幕僚總管、總管理處協理楊兆麟甚至笑用「落伍」一詞，來形容台塑的高階主管。
　他們不但工作拚命，連打球也拚命。台塑人唯一較「現代化」的休閑活動便是打高爾夫球。但為了在娛樂中仍不忘追求效率，台塑經理級以上都打早球，五點開球揮桿，八點打完上班。和總經理王永在打球，更是一組四個人同時開球，「否則等每個人打完十八洞，要多少時間！」一位剛開始練高爾夫球的廠長反問。
　有什麼樣的第一代，就能培養什麼樣的第二代。台塑第二代看似平板又單一的臉譜，無一不是承上而來。尤其是台塑的競爭利器－－凡事追根究柢，透過點滴改善，以最低成本尋求最好品質的合理化精神，更是透過老一輩的師徒相承制，在現代化企業浮現。
　合理化經營的基礎工具便是數據；台塑從第一代開始，便用數字做為與第二代工作溝通的共同語言。集團內獲利最高的部門，也是台灣最大化學纖維廠商的南亞纖維部經理林振鈴，隨手拿出計算機咚咚敲著，準確快速的援引各項產品的投資報酬率和獲利率，來分析投資可行性。他表示每次見董事長王永慶，就會被問「現在棉賣多少錢？」而總經理王永在更連一台車一小時斷頭幾次都瞭若指掌。
　為了追求合理化，台塑第二代從他們主管身上，看到了不放過任何細節的做事態度，也就是王求慶強調實事求是精神的發揮。
　
不放過細節
　
　在台塑已工作二十四年的協理李志村南下工廠時，曾為一片石棉瓦、一處門檻發現有缺口，而指責在場的主管。「小事都沒做好，大事又怎能做得好？」一位塑膠部主管仍對多年前匆匆的一幕印象深刻。
　而台塑台麗朗事業部六十二歲的經理黃乾相，更曾從細微處幫助現場人員尋求合理化的工作流程，而成功開發出亞克力棉（織造毛衣、地毯的原料）技術。
　二十六年前，當台麗朗事業部從德國一位退休教授家的實驗室中，攜回亞克力棉技術研究建廠，卻遭遇試車不順。台南工學院（成大前身）畢業，曾發表三篇英文專業論文的黃乾相每天爬到相當於八、九層樓高的工廠四樓，與操作人員研究簡化複雜的化學品添加程序，以達到較好的效率。
　到工廠一定摘下領帶、換上灰藍色工作服的黃乾相，對細節的挑剔甚至曾讓資淺的幕僚人員萌生辭意，因為「做很多事他都不滿意，」一位早已習慣的第二代主管回憶。在第二代眼中，黃乾相追求完美的程度，「像日本人一樣。」他打完高爾夫球，一定要與對手敬禮表示謝意；作東請客，如果服務生未先上菜給客人，他會責備訂席的人。
　但正因為這種對任何小節都不掉以輕心的訓練，台麗朗事業部二十六年來，才得以如匯聚涓流般，改善各項操作條件，而成為台灣最大的亞克力棉製造商，銷售佔市場七成。
　「我們忙就是忙這些小改善，進步也是進步這些地方，」塑膠部一位資深主管為追求合理化下了註解。台塑集團對產品製程合理化的研究，佔所有研究的八成。
　亞克力棉不斷改進生產、提升品質的經驗，為台麗朗事業部成功開發出技術相關的碳纖原絲（碳纖為製造運動器材、甚至使用於航太工業的高級材料），奠下扎實的基礎。也使台塑成為全世界除日本四大廠外，唯一擁有這項產品技術的製造商。
　一位參與碳纖原絲開發的第二代，回憶了從民國七十二年起點點滴滾累積成果的辛苦過程。當時十三個人的專案小組，曾日夜三班趕工將近一年。他們一面做一面參考國外報告，一個方法不行再試另一種方法，四年後才正式生產。
　捧著碳纖原絲，一手為它催生、並因而榮獲全國優秀工程師的碳纖組組長廖啟松，掩不住驕傲地說：「這就是我們的命根，沒有它我們無法競爭。」旁邊的合作夥伴也同時展露欣慰笑容，這種成就感正是他們全心投入工作的最大動力。
　台塑技術發展，有一套學know-why而不光學know-how的模式，而追根究柢正是支撐這個模式的精神所在。
　為了降低成本，台塑堅持自己蓋廠。因此從第一代開始，台塑人赴國外取經前，先組成一個包括化工、電機、工務人員的技術團隊，預先分派各自觀察學習的重點，研讀相關報告，並列出所有可能的疑點。工務出身的王金樹表示，問題問得深入、或以同樣問題向不同人反覆求證，就不怕對方避而不答。
　
一直逼他
　
　由於要搶快、取得建廠先機，台塑人一邊在國外實習，一邊就已開出建廠材料及設備規格，同時向歐、美、日各廠商詢價，回國後便可直接進入設計階段。相對於一般廠商赴國外學know-how，再發包國外工程顧問公司設計、安裝設備，台塑可節省半年至一年的建廠時間。
　台塑這一模式，更順利套進在美國的投資案。王永慶在美國建立了最大的ＰＶＣ廠，就由自己的上百個工程師設計安裝，機器由台灣裝了三條貨櫃船運到美國，但「我們節省了四○％建廠費，而且積蓄了技術，」當時台塑美國總管理處專員邱萬成說。
　這套學習模式從第一代便沿用至今。一位廠長憶及當時還沒有電腦設計的設備，所以花了半年時間由主管親自帶隊，搭起如桌面大小般的工廠模型。他們甚至舉起假人的手臂，模擬裝設配管的最適合高度。
　延續了第二代苦幹實幹的精神，自稱「台塑牛」、「南亞牛」的第二代，本身早已成為台塑文化的詮釋者。但如何將老一輩信守的價值觀傳遞到新生代，更是第二代肩負台塑未來競爭力的重責大任。
　從親身參與土法煉鋼，到今天帶兵作戰，每一位台塑二代主管都已成為一套活歷史，從言談、從工作中教育新人。「從實際工作中要求是最快途徑，」幾位擔負傳承責任的高級主管異口同聲說道。
　一位學管理出身的新人經過一星期的講習、三個月的現場輪調後，要對現場發掘的問題提出改善報告。這位新人形容當時開會的狀況像被「開刀解剖」一般，主管不斷丟出問題要求繼續研究。問題仔細的程度，雖令人有「咄咄逼人的感覺，但形式上是刻意灌輸新人追根究柢的精神，」這位不滿三十歲的年輕人說。
　「就是要一直逼他（新人）、給壓力，」南亞塑膠四部廠長李鳳儀，道出讓新人儘快適應企業文化的方法。但是直接的壓力也容易使新人氣餒，因此台塑大專畢業的新生代在起初二年流動率較高，達二○％左右。甚至有人受訓完就覺得無法接受台塑精神便離職。
　刻意製造機會讓新人直接面對第一代，是台麗朗廠廠長沈清鄉常用的方法。當台麗朗事業部經理黃乾相每隔一、二星期南下時，沈清鄉便安排新進的計劃相關人員，和黃乾相面對面討論、做報告，領略第一代務實仔細的工作精神。
　
特別酬勞金
　
　縱使第二代急於塑造環境，讓新人學得台塑文化的精髓，但隨著社會風氣及年輕人價值觀的轉變，台塑年輕一代「自動自發的精神已經動搖了，」塑膠部一位廠長搖著頭說。因此利用制度來維繫企業精神，便成為補救方法。
　擔任台塑財務、管理工作已達二十八年的總管理處協理楊兆麟認為，過去公司規模小、事業體膨脹快，新人容易打入核心，所以對工作比較投入。「而規模大了以後則要靠制度，」這位配合王永慶，一手建立台塑最著稱的管理制度的第一代主管表示。
　例如為了鼓勵基層員工參與，訓練現場人員從一點一滴的改善中，養成追求合理化的精神，台塑隨時代改進設計了「ＩＥ提案」制度。只要員工提出改善切身工作環境、條件、降低成本、增加效率的提案，主管大多接受。這項制度更與調薪幅度及績效獎金結合，以鼓勵基層員工自己找問題、自己找答案的風氣。
　一位即將退休的石化界老兵比較認為，台塑管理上最強的便是將利潤及獎金結合的制度。雖然許多人視在台塑工作為壓力，但課長、專員級以上的主管「Special bonus（特別酬勞金）有可能一給五十萬，就是一輛車，」他打著比方，推敲台塑主管級工作賣力、長久穩定的原因。
　正因為台塑薪資、福利、升遷都有明確制度規定，縱使有些新進年輕人因不喜歡規律保守的台塑文化而想離職，「但最後仍因待遇好、有保障而留下，」一位進台塑不滿一年的年輕人觀察。他自己就是害怕台塑單純穩定的工作環境會磨平鬥志，而決定及早退出。」真的，我如果再待二、三年，大概也不會走了，」這位年輕人淡淡地坦承。
　
管人時間花得多
　
　不論是台北白色總部內的管理幹部、或是南部工廠內黝黑的現場主管，台塑第二代在陳述過去與第一代的征戰過程時，掩不住的意氣風發，宛如正倒敘一部輝煌的拓荒史。
　然而回到現實，第二代更難掩失望地喟歎，新生代身上已難以嗅出老台塑人的執著。一位第二代說：「現在花在管理人的時間，要比花在技術上多。」
　年輕一代的高流動率，暗示企業精神穩固的台塑，也已遭受新舊文化的衝擊。王永慶曾公開表示，台灣企業員工流動率過高，不但導致生產效率無法提升，更難以累積的工作經驗做好產品轉型。
　王永在的談話，是否正意味著他眼見台塑精神的傳承不易，而有感而發？肩負接班責任的第二代，最大挑戰恐怕仍在於如何將企業文化交棒下去，以延續台塑－台灣製造業龍頭－的競爭力。