彼得．聖吉談「學習型組織」 — 一夫不再當關

兒童若缺乏學習能力是很糟糕，但若是組織不會學習就有致命的危險。沒有幾個企業能活過一般人壽命的一半——大多數只活到四十歲就告夭折。——彼得．聖吉
　問：你如何定義學習型組織？
　答：首先我必須指出，「學習型組織」的真諦在於能有一個富有前瞻性的遠景。
　前瞻遠景的作用便在於勾勒出清楚的圖象，使人不得不承認：「這個構想確實吸引人，我們要如何使想像成真？」沒有人可預知創新的過程最後導向何處，我們無法規劃走向未知之路的細節安排，但是愈清楚前頭有什麼，進展就愈快。
　前瞻不是畫餅充飢，清楚的遠景才能有力推動變遷。事實上，「學習型組織」本身的遠景很清楚，那就是成為能不斷創造自身未來的組織，這個理想就如同我們的「隨身筆記型電腦」。
　問：「學習」的真義又是什麼？
　答：學習就是提升創新的能力，也需要有遠景。更重要的是，當我們嘗試做一些真正想做的事，我們才會開始學到東西。

真正去做

　你想想，為什麼小孩要學走路？為什麼小孩學說話？原因是他們確實要這樣做。看到哥哥走過房間，他們心就想：「嘿，能這樣真不錯！」也因此他們迫切需要創新，去做以前從未做過的事，這就是學習。學習永遠來自「真正去做」。
　問：去做就足夠嗎？
　答：不夠，不要忘了學習的關鍵在「擴展創新的能力」，單純只有創新或動手做仍不夠。中彩券致富，只代表你選對了號碼，但是並未「擴展」臝彩券的能力，僅僅由買彩券這樣的行為中並不能學到什麼。
　西方社會普遍的誤解在於，他們以為學習或知識不必與行動有關，把「知道」與「獲得資訊」混為一談。在日本，聽到資訊並不算「知道」，親身可用的知識才算。僅僅腦袋知道而不能親身力行就不是真實知識。著名的品管步驟：「計劃、執行、檢查、修正後行動」正類似這樣的想法，日本人稱為「戴明圈」。
　問：日本人不但擷取戴明的「系統」思考（例如他的品管圈），同時還能發揮整組織持續改進的功能，日本人究竟如何做到這一點？
　答：他們充分意識到：不論行動、關係或任何事情都是相互依存的。在當今工業時代，日本是第一個缺乏自然資源（也不能控制自然資源）而能晉級經濟強權的國家，他們一無所有，因此深刻體會相互依存的重要性。如果你生長在像加州一樣大，卻住了一億二千三百萬人的島嶼上，你大概也會明白相互依存的道理。
　有一次我問戴明，為什麼他的想法廣為日本人接受，戴明告訴我：「因為他們什麼都沒有。」要重建整個經濟，就需要接受新觀念。美國人從戴明那聽到生產過程的統計控制方式。但是日本人聽到更深刻的訊息。

系統思考

　問：是什麼？
　答：相互依存。我們西方人不太贊許相互依存的想法，我們只考慮事情本身。但是日本人考慮的卻是事物之間的關係與比重，這就是系統思考。
　問：為了成為卓然成效的學習型組織，組織內是否要明顯地運用系統思考的語言？例如，成員之間溝通時也應該說「相互依存的回饋環」這樣的用語？
　答：基本上應該如此。但有兩個陷阱，了解系統思考並不意味能發展出落實的工具，而只有工具也不行。利用回饋環畫出相互影響因素形成的圖表，並不代表已經在作系統思考。但是圖表確實有幫助，使我們在認識這個世界的時候知道相互依存的各種關係。
　系統思考其實就是穿透複雜的表象掌握本質的能力，也許稱為智慧更恰當。
　問：在組織之中，系統思考應該由上而下，或是由下而上？
　答：最好兩者並行。當許多資淺的執行幹部挑戰高層的策略假設，或是基層的工作團隊批評執行的流程與實際狀況時，學習最為快速。
　約七年前，我們聚集一群ＣＥＯ與他們討論系統思考的觀念，如何運用在各種管理難題上。結果雖然對ＣＥＯ個人的學習頗有幫助，但是普及到他們各自組織內的程度卻不太顯著。
　因此由四年前開始，我們將觀念推廣到營運階層，發展出所謂的「學習實驗室」，針對特定業務讓全部參與決策的幹部核對上下游流程，讓他們能看到全體。

利潤中心網

　我們所需要的是設計一個學習過程，讓所有關鍵的決策者都能由其中得到洞察力，強迫人學習是無效的，最重要的管理任務無他，只在促使團體能全心全意解決長期而困難、牽涉各部門的問題，並且不解決問題絕不罷手。
　問：這樣的新組織會是什麼樣子？
　答：一九六五年，我在ＭＩＴ的指導老師傑．佛瑞斯特（Jay Forrester）寫了「新企業體規劃」這篇文章，他認為現行的企業體組織其實與西方社會一向擁護的價值差距甚遠：個人的尊嚴、由下而上的權力、地方分權、領導由人民選出，凡此種種幾乎與現代企業無緣。因此他提出利潤中心網（network of profit centers）的組織規劃，他同時指明有三股力量讓此種規劃得以實現：權威分散的趨勢，電腦科技的普及化，以及各種系統的複雜性逐漸為人了解，了解未來需要的不再是一位高層的直覺系統思考者，而是多位實際管理企業的系統思考者。
　利潤中心網是由各別獨立的單位構成的組織，各中心負起利潤與損失責任，但是彼此有協同作用，協同不只是職位上的合作，還要共享學習與遠景。
　另外一個問題是缺乏共同意識。有時候團體已具有某種程度的共識，但因為局限在直覺溝通的層次，所以難以精確地傳遞。正如一個直覺出眾的總經理常常面對的挫折是：「為什麼我看到的事情別人看不到？」因為這些對他而言如此清楚的事物關係沒有適當的概念表達，因此其他人無法透過可靠的程序看到總經理看到的。
　問：你這談的共同意識與組織的共同記憶有何不同？

建立共同意識

　答：共同意識雖然只是組織體共同記憶中一個面向，卻是最受忽略的面向。組織的記憶有兩重層次：概念與規定。由規定所構成的記憶表現在日常營運、策略擬訂或流程之中，簡言之，表現為「每個人處理手邊事情的方法」，這些由規定所組成的共同記憶塑造了我們的行動。
　如果一個組織只有這種型式的記憶，那麼權威式領導就很難打破，創新也將大受限制，因為組織缺乏概念式的記憶，告訴成員各種程序、結構與政策的理由何在。
　因為學習型組織管理的中心任務，首先要放在為組織建立一個共同意識的基礎。
　問：你如何藉「學習實驗室」讓中階幹部學習系統思考？
　答：要設計有效的學習過程必須先解決這個關鍵問題。典型的學習實驗室將進行三天。第一天所要做的只是讓成員以不同往常的方式彼此交談。一開始時他們雖然把問題繪成圖表，但是一個行銷經理可能對他的同事說：「你屬於生產部門，因此你不可能真正了解我的問題。」我們這時候要求他釐清行銷與生產的關連，促使他以較為客觀的態度看待他自己構想的圖表。而成員間的對話就可能由「我對，你錯」轉變為「整個系統如何運作？」這個轉變才是關鍵。
　問：至於你所說的「系統原型」或「類屬結構」的用途何在？
　答：作為系統思考的基礎。系統原型不過是一再出現的最簡單結構。以「成長的極限」為例，這個原型是用來理解當成長碰觸到極限時會發生什麼情況？組織成長一段時間，然後就停止成長；產品在滲透到所有的潛在巿場之前就停止成長；或者是個人在發展潛能的過程中碰到了高原期。
　一旦你認識到確實有某種結構存在，並且決定了我們的想法與作為，你便明白，在某一點過後便不該再催促成長，你應該著手剔除限制成長的因素。各種原型代表系統思考階梯上的第一步。
　一九八四年，當人民航空公司營運狀況仍然良好時，我在麻省理工學院的同事約翰．史特曼（John Sterman），依據航空公司成長模型就已預測人民航空必會垮台，當時距這個公司真正倒閉還有兩年。
　問：系統思考對企業組織的生存是否具有關鍵影響力？

權威式結構的崩潰

　答：是的，並且總是如此。對坐在組織頂端的人而言，他們的工作總是「把碎片湊在一起」，並且為了確保企業整體的成功，必須以寬廣的宏觀考慮該做什麼事。
　但現在情勢不一樣了，這樣的責任正逐漸散布到整個組織之中，不可能再有「一個偉大的系統思考者」高高在上——單獨一人策劃所有的事，並且設計出為了讓個人意志貫徹到組織行動上所需的機構與結構。
　這個世界已經太過複雜，不可能全由層峰策劃；現在世界改變的速度太快，不可能等待由上而下決策的緩慢官僚過程，威權式結構的崩潰是普遍的現象，不僅見於商業，也見於公共事務的領域，東歐共產政權的衰滅可為明證。
　要想從層峰一兩位系統思考者轉變為整體組織的系統思考能力，首要的問題在將過去的直覺轉化為明確的概念。在威權組織之中，只要一個人知道該做什麼，該下什麼命令就夠了，命令背後的推論是否明白並不重要。但是在決策分散的組織中，參與關鍵決策的人數相當多，並且在彼此之間發揮著協同作用，那麼讓決策背後的假設與推論透明化就變得至關緊要。
　問：一個ＣＥＯ應該從那開始建立學習型組織？
　答：如果不能直接與個人的遠景與核心的價值建立關連，我們所講的一切就了無意義。除非有人真正全心投入，否則所講所做都只是再一個新觀念與新技術。這些東西要成為領導方式的核心，領導者必須「激發」變遷，按字面上的意義，「激發」（inspire）就是「吸入新的生命」。這才是ＣＥＯ的起點。

建立夥伴關係

　但是，必須強調，徒有個人的全心投注還是不夠。這只是第一步，我們看過無數的例子，能幹、投入、誠懇的領導者卻無法在組織中造成任何基本的改變。因此，第二步要找出你的夥伴，對不少ＣＥＯ而言，這點特別困難，他們常完全依賴自己的力量改造組織。
　但是根據我們所提出的結論，學習型組織所需要的基礎就是夥伴關係－－由少數一群共同獻身並負責建立新型態組織的人所形成的關係。這樣的一群夥伴，共享深刻的責任感，不斷挑戰彼此的思想，接受對遠景進一步的修正，同時保持探究到底的精神，以促使彼此加深理解。
　這樣才能創造出一個不可置信、威力十足的學習型組織的典範。（取材自麥肯鍚季一，一九九二年，第一季）