三商行 — 無聲的街頭奇兵

三商行會讓許多人覺得矛盾。
經營上它勇於創新。國內第一個銷售點管理系統（point of sales，ＰＯＳ）是它首先使用，第一個自動櫃員機由它安裝，它開發第一家中式外食牛肉麵連鎖，經營第一個鞋類百貨公司。
但它謹慎保守。極少在媒體上曝光，已經超過一百億營業額的集團整年廣告預算只約二千萬元；已經在台灣發展了十六年的零售連鎖據點，卻至今不打算開放加盟。
管理上它理念先進。創辦至今不簽到、不打卡，兩年前就每週上五天班，實施總裁制，授權清楚。
但它同時極為傳統，堅持用「做」取代「說」，主管沒有祕書，即使是負責幾十億營業額的高階主管仍然自己倒茶水、聽電話。
就像坐落在建國北路的三商總部，外部是員工稱之為像「五星級飯店」、設有現代化員工咖啡廳的十八層氣派建築；內部卻是不鋪地毯，沒有櫃台、任何人都可長驅直入的簡單、樸實、開放式辦公室。
但就在這創新與傳統之間，三商行自十七年前由國內前三大貿易商跨入百貨業，一路發展電腦、外食等領域，在外商林立的台灣服務業，成為少數不依賴外力、自己土法煉鋼的異數。十七年來營業額穩定攀升，去年十餘個關係企業和事業部營業額合計突破百億，不過七年間就翻升三倍，員工人數已接近五千人。
　
無聲出擊
　
　在一向敲鑼打鼓的消費性服務業戰爭，三商無聲的埋伏、布點、出擊，已然在民生產業佔有極有利的位置。
去年它接手日本人虧損兩年的鞋業連鎖「日商精品鞋流通中心」，卻在一年內將赤字轉為藍字，氣走日本人，打破零售業必須借重外商的迷思。
作為台灣資深的連鎖店經營者，它在去年並發起成立連鎖店發展協會，整合國內六十餘個連鎖系統，三千五百個遍布全省的據點，希望透過資訊、技術交流，提升國內連鎖系統的經營水準。
三商的崛起和美國第一大零售連鎖Wal-Mart的發展策略有許多類似。亞洲華爾街日報推崇擁有一千七百多個據點的Wal-Mart以低價和城鄉路線粉碎百貨零售業既有的規律，開創出百貨業的新模式。
　
粉碎既有規律

　在台灣的三商一樣不守企業界的常規。不像一般百貨公司將大部份營業額建立在換季打折時間，三商以平價的定位取勝；不限定在大都會區才設點，三商在全省較偏遠區如埔里、清水、台東等城鎮都遍設據點。「縱貫
　線上只要有站，就有我們的點，」指指牆上釘滿黑子的全省各地地圖，一位百貨部主管說道。
　企業界盛傳合作創業難，三商的兩位創辦人翁肇喜和陳河東以台大商學系學長和學弟關係，創業近三十年卻仍然合作無間（另一位創業者郭仲熙則早於六十二年即退出另行創業）；一般服務業者無不倚賴外商的管理技術，三商卻在吸取國外理念後自己摸索、開發完成，累積成一本厚厚的本土技術。
　隨著競爭環境劇烈轉變，這個不守常規的奇兵，近幾年也在邁向大企業的途中面臨自我蛻變的挑戰。
　佔三商企業六成以上營業額的三商百貨，近年來漸漸面臨定位調整的尷尬。由於據點幾已遍布全省，成長空間有限，再加上都會區大型百貨公司攻勢凌厲，三商正尋求在次都會區擴大成大型百貨公司，希望繼續維持每年兩位數字的成長率。但過去十七年來在消費者心中建立的清楚定位，這時反而成為三商轉型的包袱。
　此外，三商近年來為了分散風險而逐漸多角化，不斷向新的領域進軍，如消費金融、建設機械和旅行社業務，也把三商推向一個較不熟悉的產業環境，更面臨人才迅速稀釋、企業資源有待整合的局面。
　
謹慎、踏實、耐煩
　
　探索這家資深本土服務業者的發展軌跡，前瞻先進的目標選擇和謹慎、踏實，其至耐煩的過程執行，應是三商從台灣數以萬計的貿易商中嶄露頭角的重要因素。
　六十四年外銷景氣正熾時，三商反而看中內需市場，設立百貨連鎖；七十二年麥當勞等外商速食還沒有向台灣叩關，三商就已籌備外食連鎖。
　一定大型連鎖系統的高階主管分析三商的成功因素指出，三商百貨不像一般百貨業者採取二房東似的專櫃制，而採買斷策略，自己承擔風險，不但提高了產品的毛利，更因此而逼迫自己強化採購能力，以及配銷流程，是三商頗值稱道的一項策略。
　十七年來三商授權採購員獨立作業，刻意培養採購實力。在三商，往往一位二十餘歲的採購員，即掌握數億元的採購權力，但卻同時必須為所購貨品的市場表現負責，每月的業績報表一出來，七成的責任由採購員一肩扛起，「買得好是銷售的一半，能賣不如能買，」曾經擔任百貨部十四年採購的全家福鞋業總經理許煥文道出三商的採購哲學。
　電腦化的過程更淋漓盡致地反映三商選定方向後，堅持到底的決心。
　
三百多萬投資電腦
　
　在三商工作十五年的企業服務部經理吳金生回憶，民國六○年代當他的薪水一個月只有台幣五千多元時，公司就要花三百多萬投資電腦設備，令他印象深刻。
　而六、七年前ＰＯＳ雖已在國外成為零售業借重的系統，台灣卻因為缺乏條碼，仍然乏人問津。三商在確定電腦為未來零售業管理的重要工具後，即將兩萬種產品編號一筆筆鍵入電腦，一位零售業的高階主管忍不住讚嘆三商在國內技術環境還沒有成熟就有遠見放手去做，「之前或之後都沒有人做這樣的努力，很令人感動，」這位主管肯定說道。
　十六年中，三次徹底更新系統，耗資數千萬元，使三商百貨成為台灣百貨業界首先使用銷售點管理系統的業者，七十六年即可做到單品管理，每一樣鉛筆或杯子售出，電腦即可立即獲知，次日清晨總部對全省六十六個點的各項產品銷售狀況一目瞭然。將補貨的流程由一個星期以上縮短至一、兩天。部份供應廠商甚至和三商電腦連線，以查詢自己產品銷售狀況。
　投資成立三商電腦是另一次大膽而堅持的嘗試。由於認定未來是電腦時代，六十六年就投資當時名稱叫做匯茂事務機器的公司，長虧十年後才開始獲利，現在卻佔有自動櫃員機五成市場，今年還代理全球電腦工作站盟主昇陽電腦（ＳＵＮ）的產品。雖然已經彌補了以往的虧損，但三商「引進的都是新東西，所以做得比人家更辛苦，」三商電腦總經理郭陞說。
　
不好高騖遠
　
　使三商建立採購能力、電腦零售點管理系統、以及其他三商事業發展的關鍵，總裁陳河東在三商內部刊物指出，是因為「我們並不好高騖遠，幾年來我們所努力的目標仍是要把最基本的事情徹底做好。」
　事實上，前瞻的理念常是許多企業所共有，而三商所多出的特質卻是強悍的執行力。
　整個企業從上到下極少提及「策略」等偉大字眼，強調「踏實」和「做」成為三商一大特色。四千多人的公司只有兩個ＭＢＡ，人事處經理吳哲生指出，公司最常被兩位老闆耳提面命的就是做生意就像做人一樣，要實在、寬厚……。另一位主管也表示，他自上班第一天開始就天天穿襯衫，因為同事提醒他三商不喜歡花俏，凡事講求踏實。「沒有執行力的人在這會很痛苦，」這位主管補上一句。
　這種要求「回到原點」的精神，使三商在發展服務業的過程講求「執行」，而不是易流於空談的「企劃」。
　不像許多企業往往花大筆金錢引進國外先進的系統，三商由「做」中發展出自己的需要，位於桃園佔地三千八百坪的倉庫就是個例子。在早期台灣零售連鎖、物流中心遠不如今日普遍時，三商就設立大型倉儲中心，投入的硬體設備金額不超過一千萬，卻自己設計出一套適合自己的系統。運送帶一起動，各項待補的貨物迅速由年輕員工按照各店編號順序挑出成堆，有些貨品早上進來，晚上就可以送到店賣，「廠商對我們的發貨效率挻滿意的，」略帶靦腆，桃園倉庫主任葉澤民掩不住驕傲地說。
　
土法煉鋼
　
　不論是倉儲中心、中央廚房或連鎖經營的技術，三商的發展公式都是吸收國外理念，自己動手設計、整合，「土法煉鋼，」幾位三商的主管異口同聲地說。
　嘗試錯誤因此變成三商相當重要的過程。外食事業部總經理毛明宇指出，三商巧福在籌備期間赴日觀摩時，就吸收當地經驗決定採中央廚房、售票式，並讓顧客看得見廚房，拉近顧客與服務員的距離，但七十二年推出時（當時稱作速簡餐廳），因為產品項目太多，缺乏清楚主力訴求，因此效果不佳，三商研究探討出原因後，將產品、定價全部簡化，從經驗中摸索，而漸漸成長到今天九十個據點，年營業額六億七千多萬元。
　三商充沛的執行力除了來自強調踏實與耐煩的企業風土之外，充分授權，使得決策流程短、行動力強，也是重要的因素。
　幾乎每位主管談及三商的特色，都用各種不同的語言回答：授權、自由、放任……。總裁陳河東稱自己創業三十年來「沒看過支票長什麼樣」；副理級主管就可負責上億的預算。企業內不注重形式，不簽到、打卡，主管憑每週的報表即可任目標管理。一位在三商工作七年離職的主管就指指辦公室桌上的卷宗表示，三商的授權令離職的員工很難適應其他公司的文化。而他到新公司後第一個要學的就是「如何寫簽呈」。
　整個企業沒有家族色彩，董事長翁肇喜於七十五年宣布公司改為總裁制交出棒子後，幾乎不再參與公司業務的運作。董事兼總裁室主任陳英俊更清楚表示：「我們的責任就是選擇優秀的人來接棒，造成自由競爭。」
　
苦幹實幹
　
　雖然是經營服務業，但政大企管系教授吳思華分析，三商這種小心翼翼、初期不敢做大，強調苦幹實幹的精神正是台灣製造業賴以發展的特質和軌跡。
　吳思華在一篇探討台灣服務業特質的論文中指出，服務業的四項特質是無形、易逝、易質（不同時地的服務差別可能很大）、不可分離（消費與生產結合在一起），以這四項特質觀察三商主要的領域貿易和百貨，吳思華指出三商主要以商品為訴求，仍是服務業特質比較接近製造業的部份。因此氣氛、形象、文化、標識等服務業現在強調的要素，在三商就不顯得那麼重要。一旦三商希望改變定位，走精品或較高價位的產業路線，提供更高的軟體服務品質，就成為三商未來必須突破的重點。
　人才的培育是三商未來另一個重要的使命。由於企業文化強調「踏實」，且過去採課長制，高階職位不多，使得升遷極為緩慢。例如三商百貨共有二千餘人，卻只有兩位經理，許多人攡有十幾年的工作資歷卻未必升得課長的職務，遑論經理級以上。
　這種強調踏實、耐心的制度，使員工性格傾向注重業務執行，較缺乏具開創性、有整體觀的領袖人才，可能是三商長遠發展一個不利的因素。
　而在迅速擴展的過程中，三商也意識到需要更有系統地培訓人才，因此去年底在總裁室設立人事處，希望統籌規劃、儲備各事業部的人力資源。
　
發揮更強大火力
　
　長遠來看，三商不斷跨出的新行業從金融到建設機械，從旅行社到預備申請興建高爾夫球場，漸趨複雜，但各事業部卻擁有極高的自主權，協調性較弱。未來如何整合各關係企業，使資源發揮相乘效果，對外發揮更強大火力，對內形成更高的共識，毋寧是三商邁向大企業途中的一大挑戰。