你是策略管理家？

誰是有史以來最偉大的策略家？答案也許不是任何一位企業主管，而是一位將軍。
　莫格（Helmuth von Moltke）曾在擔任普魯士與日耳曼參軍長的三十年間（一八五八–一八八八），運籌帷幄，讓俾斯麥得以藉軍事上的勝利，成功地統一原本鬆散的日耳曼邦聯，建立強大帝國。他之所以能成為優秀的策略家，源自兩種性格上的重要特質︰
　一、能夠了解事情重要性，不被輿論、多變的觀點或一己之偏所影響。
　
策略跟人走
　
　二、能夠當機立斷，採取指示行動，明知危險亦無畏。
　莫格個性上的兩種特質，對於管理者和企業主的重要性，不亞於任何大將軍或國家領袖。奇異公司最高主管傑克威奇說︰「策略跟著人走；找對人就找對了策略。」
　但是什麼樣的管理者可以成為策略家？最高主管如何評斷組織中各部門管理者的策略能力？管理者自己如何發展策略能力？
　沒有一種測驗能夠精確評估個人的策略管理能力，但是下面十個問題，可以測出這種能力的高低。它們概述了好策略家的認定標準，企業主或管理者可以藉自我測驗或測驗別人的方式，描繪出自己或他人策略能力的輪廓來。
　問題一︰我有沒有企業家的理想？
　蘋果電腦的兩位創始人，史提夫傑伯與史提夫渥茲涅克提出了「電腦民主化」的想法；義大利國營石油公司ＥＮＩ創始人安利哥馬戴的理想，是讓義大利的石油與天然氣在一定程度上自給自足；瑞士一家科技研究院院長立志改善研究環境，要讓師資群中，有人拿回諾貝爾獎；世界最大建築公司的創始人貝泰把整個地球當作一個工地，永遠堅持他的指導原則：「我們無物不蓋、無地不蓋、無時不蓋。」
　這些例子顯示，在任何企業活動、公司重要改組，或者人生新階段的開頭，都有個理想。像北方之星指引商隊安渡沙漠一樣，管理者的理想不是目標，而是引導公司步上特定方向的辨位點。假如這個理想很實際，在情感和智力上都能引起員工興趣的話，它就能夠整合引導全公司。每個自認擁有策略管理能力的企業主，都要有辦法用簡短的三言兩語，明白說出他或她的理想。
　問題二︰我有沒有企業哲學？
　理想一旦成形，它就成為一種企業哲學，也就是企業主和手下高級主管的意識信念。好的企業哲學有如好的助威吶喊，而蕭伯納說過，好的助威吶喊就已經贏了戰鬥的一半。

評估對手的長期觀
　
另一方面，陷入殺價競爭的企業主，在打探對手的產品和資源時，更重要的一點是要了解對方的企業哲學。輸給競爭對手的企業主與管理者，很可能輸在不曾評估對手的長期觀。德國汽車業當初要是考慮到日本對手的企業哲學，不自以為日本車缺少歐式設計優點的話，今天景況不致如此。今日的日本，正是「挑戰者變，吾等哲學不變」這句座右銘的例證。
　問題三︰我有沒有競爭優勢？
　莫格認為策略是「最初的指導理念配合多變情勢所作的演化」。商業上的指導理念，是在企業立足的巿場上，取得獨特的一席之地，而憑藉的，便是能永遠的保持競爭優勢。
　然而，企業只有在以較受歡迎的價格，向消費者提供較好的產品或解答時，才能掌握巿場的領先地位。任何策略的要素都包括了永久性競爭優勢的創造，在理想狀況下，甚至就是在巿場中創造實質上的壟斷。
　德國一家成功的滑雪屐製造商法蘭茲福科訂下這則指導理念︰「做得最慢的雪屐，是滑得最快的雪屐。」當穿著福科雪屐的選手在阿爾卑斯世界錦標賽勇奪金牌的時候，雪屐銷售開始暴漲，福科的指導理念和競爭優勢得到了證實；想要成功的顧客，會想使用成功的產品。福科公司的雪屐組件全部原廠自製，包括木心、屐緣和靴底在內。這種製造深度做出了技術上較優越的產品，不到十年，福科由世界第十五名躋身全球雪屐市場領先品牌的地位。
　奧地利空中運輸系統製造商多培馬爾（Artur Doppelmayr）相信自己的競爭優勢除了創新的設計之外，還有服務系統︰多培馬爾能在二十四小時內，馳援全球用戶。他們提供全品質管理、組件標準化與精簡化、全球倉儲系統，以及緊急事件時能立即趕赴現場的專門人員。
　
間接策略有效而持久
　
　這兩個例子說明了策略所具有的間接效益。面對各種變化的加速與人類體系的日趨複雜，管理者必須學習多多利用間接策略，這種策略通常更有效而持久。
　問題四︰我的員工是否能在謀求公司利益的同時，自由發揮所能？
　依照莫格守則，企業主管應該向各策略性業務單位經理發出指示，而不是詳細的指令。例如，高層主管可以為了進行出擊性策略，向生產部經理發出這樣的指示︰在一定時間和成本預算之內，利用已擴充的自動化設備達到更高彈性。這時經理的任務，便是要去想出達成這些指示的最佳方式來。
　公司成功與否，非常仰賴各部管理者為了公司利益，盡情發揮所能。如果不依最高主管的指示行動反而有助於策略推行，他們就必須有勇氣不按理出牌。反過來，高層主管也必須容許指示經過修正，而且給予屬下自由詮釋的空間。
　問題五︰我所建立的組織是不是能實踐我的理想的組織？
　企業主和高層主管常犯的錯誤之一，是以為好管閒事可以事半功倍。殊不知他們對屬下職務的干涉，會讓屬下的表現變成多餘，而且憑添自己管理負擔的結果，反而效率不彰。這種情況引來兩個評估策略管理能力上的問題︰每個管理者的職位，是否都由能以企業精神思考和行動的人才擔任？這些人的職務和權責是否能讓他們由公司利益出發，自主地形成策略、執行策略？
　要是不能符合策略要求的管理者仍然在位，要是組織無法容許員工循策略的進行採取主動的話，兩題的答案都會是否定。策略管理能力的程度自然也就未臻理想。
　問題六︰各專門業務管理者是不是參與了策略性企劃？
　策略性企劃應該要由各專門業務管理者負責執行。因此，策略執行成功的關鍵，是讓這些管理者早早參與策略性企劃的過程。三個問題︰專門業務經理如何瞬間成為有遠見的企劃者？高層主管如何善用企劃部人員？管理者如何監督策略的執行？
　成功的企業在培訓的課程中，便開始讓各業務經理熟悉各種策略工具的運用，讓他們明白上司的策略意圖何在。同時，高層主管也會改變企劃部的功能，讓它由策略性企劃，轉為對公司重要業務範圍與核心部門的策略性分析。各業務管理者和企劃部人員都要監督策略的執行過程。
　問題七︰企業文化是不是與策略一致？
　商業策略與企業文化愈一致，策略管理能力的程度也就愈高。管理者不妨自問︰「我們的企業文化與企業形象是不是與我們的各種策略一致？」
　
管理學校與生活學府
　
　公司既可以是管理學校，也可以是生活學府。理論上兩者可以兼容，但實際上，兩者都是的例子少之又少。高層主管如果決心以科學原則作為企業哲學與各階層策略的基礎，這家公司便是一所管理學校，西門子、ＩＢＭ和聯合利華（Unilever）是代表。
　如果公司管理者的理想和個人魅力，加上公司規模與業務單位大小，都容許面對面方式的管理，這家公司就是一所教人生活的學府。生活，指的是在一個共同的企業哲學和策略的範疇內，培養容忍、信心、文化、美學、品味和幽默。
　這種機構讓個人的工作有意義，滿足難以衡量的期望。員工多半呈現積極參與的工作型態。不幸，這種生活學府式的公司數目一直少得可憐，而且將來可能更少。
　問題八︰我是指示方向，還是採用新法？
　偉大的企業主或管理者的價值，來自於他們的出現，而非他們的成就。
　在評估管理者是不是好策略家時，我們要問︰這些人能不能站在讓公司永續經營的立場，指示方向、提出問題、發起行動、選擇途徑，並且吸引部屬？他們能不能讓公司的成長和獲利得到長期性的改善？不論企業主所推動的理想是什麼，這個理想可能產生長達數十年的效果，而他或她針對個別問題所提供的解答，卻往往轉眼就被遺忘。優秀策略家的理想不但能被員工與外界了解，同時也能得到他們的支持。
　問題九︰到目前為止，我是不是一直很幸運？
　正如莫格所觀察，好的策略家同時也需要好的運氣。許多成功的企業主和管理者實際上並無太多成就，他們的成功，是無數其他事件集合在他們專業的選擇之下，產生出他們所需要的運氣來。
　
運氣愈好、能力愈高
　
　然而，這的運氣並非純然的機運，而是指遇到艱難挑戰時，意外的困難度常會剛好激發出人性中某些成功所需的特質。
　因此，假定人類因個性導致個別命運的話，便可這麼推論︰一個人的運氣愈好，他或她策略管理能力的程度也就愈高。也就是說，我們可以藉一位管理者歷經過的外在挫折與命運打擊的次數，來評估此人策略管理能力的高低。
　問題十︰我是不是對社會和我個人的發展盡了一份力？
　擁有高度策略管理能力的企業主和管理者也許會犯錯，但他們不會讓錯誤影響自己的理想、企業哲學或者指導原則。他們所以能達到今天這種境界，是因為他們一生都在工作和受訓。他們之中，絕不會有人認為自己已經做到了最後的目標、得到了最完美的解答，或者就一件事說出了想說的全部。
　對這些人來說，他們都還有一個最後的關鍵問題要自問︰我們有沒有做些什麼來讓這個世界比從前更美好？
　這份問卷有助於高層主管區分普通的管理者與優秀的策略家。利用它，公司主管就可以藉問卷結果所繪出的能力素描，來評估可能升遷的經理人選。
　同時，各部經理在做完問卷之後，高層主管不妨跟這些答題者進行討論。經理可以自我評估，高層主管也能由問卷中得知這些屬下的自發性與自信程度，進而提升公司的管理效率。事實上，包括最高主管在內，假設每位管理者都能據實回答、自我評估的話，他們的平均結果不啻也顯示了這個企業全體的策略管理能力。（取材自哈佛企管評論）