日本企業的祕密武器 — 成本管理

一群德國顧問興沖沖地到日本「取經」，想學日本汽車廠如何控制成本。但是他們在一場場的會報，只聽到日本經理滿臉陪笑地說︰「很抱歉！我們不能提供什麼你們要的東西。」經過一星期的碰壁，他們只得氣餒地空手而回。
日本企業控制成本的方式和西方大異其趣，卻不是莫測高深，它很簡單，但威力無窮。美國企業在開發一件新產品時，典型的作法是先設計，再計算成本。如果成本太高，就重新設計或放棄。日本的企業作法則是︰先根據巿場最可能接受的價格訂出一個目標，然後由設計部和工程師按照這個去設計產品。

隱藏的優勢

日本一橋大學會計副教授弘本曾在「哈佛企管評論」為文指出，日本企業成本管理制度是日本另一項「隱藏的優勢」。但在西方經理人員的眼，日本那套控制辦法和他們精確的成本控制系統比起來，實在太「初級」了。因為日本許多工廠至今仍以人工而不是電腦記帳。
日本企業和西方企業同樣重視數字，但運用的方式卻大不相同。日本企業利用數字做為員工表現的直接指標，讓員工能馬上了解工作結果並採取行動改善，例如由於疏忽產生的廢料數量、不合規格採購品的比例……。
西方企業的數字主要顯現於財務運作上，例如投資報酬率等，這種深奧的數字對一般員工宛如天書。

戰鬥從這開始

另外，日本企業負責成本控制的人員，與其說是會計師，不如說是成本工程師。他們不像美國企業的會計人員對產品沒有感覺，因為在擔任目前的職務以前，他們通常已在其他的部門，包括採購、設計、甚至業務部門歷練過。這種廣博的視野培養出他們找尋各種降低成本方法的能力。
日本這套成本管理制度很重要的一個特點，就是在產品規劃、設計的階段就同時估算成本，從製造到管理的費用全包括在內。估算出的成本稱為「目標成本」（Target Cost）。這個成本是先訂出顧客樂意接受的價格，然後往前推算出各項成本︰設計、製造、銷售……。每一項再往下分細項，而每一細項都有各自的「目標成本」。以汽車為例，各項零件，如擋風玻璃、行李箱……都有預估的成本。
「戰鬥就從這開始，」一位曾在日本汽車擔任八年的成本規劃師指出。這場控制成本的戰鬥是企業和供應商，及企業各部門之間一連串密集的討價還價過程。
歐美企業對於「成本應該是多少」這種觀念不以為然，他們是先有一套標準––勞動成本、原料價格、製造成本……，每一項依「標準」算出成本後，由會計人員加總在一起。

肢解分析法

精研日本成本管理制度的哈佛大學教授庫柏指出，「我們是設立一種模式來決定產品未來的成本，然後再問在這個成本之下，是否賣得出去。日本企業則倒過來，他們說︰我們要以這個價錢賣這個產品，讓我們一起想辦法做出來。」
日本這套動態式的成本管理方法不只用在開發新產品上，也用來降低現有產品的成本。
以日本汽車製造廠商而言，每一項零件的目標成本都是在仔細比較、研究競爭對手的同項產品後設定的。五十鈴汽車一位成本管理專家示範何謂「肢解分析法」，他把三枝不同的筆的每一部份拆開放在桌上︰「我們就是這樣對待競爭對手的產品，」他緩緩地轉著筆帽說︰「我們分析它的材質、它打模的方法、以及組合的程序。透過這套肢解方式，我們估算它的成本可能是多少。」然後五十鈴就以其中的最低價做為自己同類零件的成本目標。
擅於目標成本管理的企業會把眼光放在明日巿場上。NEC一位成本管理專家指出，NEC設立目標成本，不僅包含目前的售價及對手的成本，也包含半年或一年後價格的預估。
日本企業之所以能有效地運用目標成本管理，和與供應廠商關係密切有關。它們大部份彼此擁有對方股權，而且合作長久。人員及敏感的財務資料在大企業及供應廠商之間可以無礙地移動。而大企業也會「壓迫」供應廠商降低成本，例如豐田每個月都會要求供應廠商提供至少兩、三個降低成本的想法。
對於利潤觀念不一，也使得日本與西方企業在成本管理上有不同的作法。歐美企業著重每項產品的獲利，如果一項新產品計劃提不出明確的獲利保證，通常過不了財務人員那關。但是日本企業是著眼整體企業的利益，即使有些產品利潤很低。

競爭力是獲勝核心

麥肯錫東京事務所顧問瓊司指出，「你可以常常在日本企業身上看到這樣的態度︰我們是要讓公司成功。如果生產X能提高公司競爭力，我們就盡力使它有利可圖。不過一項產品是否賺錢，並不是整個企業獲勝的核心。」
新力就是一個例子。兩年前新力為了擴大個人音響組合的巿場佔有，想要開發一種更小型的CD音響組合。新力視聽產品部門原先對這新產品並沒抱很高的期望，「但我們決定冒險一試，因為我們知道這個集團內有其他高利潤的產品可以彌補。」出乎意料，這個小型音響一下就成為熱門產品。然後很快就成為同業的標準型產品，並幫助Sony擴大巿場佔有。如果Sony一開始就考慮獲利能力，這項產品就永遠不可能推出。
可口可樂日本公司的作法是另一個很好的例子。可口可樂是日本最暢銷的軟性飲料，在日本軟性飲料巿場上，每年有一千種以上的新產品加入競爭的行列。其中九○％的壽命不到一年。如果以傳統的美國成本會計師的眼光來看，這顯然很不划算，但可口可樂日本公司每個月推出一項新產品––新口味汽水、果汁、冰咖啡等，而且獲利不差。就如可口可樂一位主管說的︰「我們知道有些奇怪的產品只能存活一兩個月，不過我們的對手有這種產品，所以我們也一定要有。」其中一些後來就成了暢銷產品。
從事投資時，對西方企業而言，投資報酬率是考慮的重心；但對日本企業來說，成為第一才真正重要。日本一家小型球形軸承製造商Minebea一九八九年時，在泰國建了兩座工廠，「事前我們並沒有很精確地計算成本，」投資計劃負責人水上表示︰「但我們想要成為世界第一。」為了這個世界第一，Minebea要付出十一億五千萬美元。那項產品賺錢？這種問題對日本企業的管理者並不那麼重要，重要的是︰我是企業的領導者嗎？我公司的產品和技術跟別家比起來如何？要在二十一世紀生存，我必須做些什麼？
對西方的管理者而言，這些缺乏數據基礎的問題實在太不明確。但就是這樣的問題說明了日本企業為什麼採用那樣的方式來管理成本。（周慧菁取材自財星雜誌）