中階人才荒 — 成長的難題

經濟快速成長的亞洲，對西方人而言，是顆耀眼的明珠，然而亞洲的弱點──普遍缺少中階管理人，卻也是現階段無法掩飾的瑕疵。
　美國財星雜誌曾為文指出，亞洲國家普遍缺少中階管理人。文中指出，由於成長過速，台灣與韓國尤其面臨嚴重的缺乏。
　國內許多企業家也普遍同意，中階主管的缺乏，是件嚴重且存在的事實。
　一位水泥公司第二代負責人表示，早在五、六年前，他就已看到企業未來必須走向國際化，「但有多少個中階主管可用？」他感歎，具有處理國際事務能力的中階主管極為缺乏。
　一名電腦公司負責人表示，由於缺少可帶領研究發展部門的中階主管，便不太敢貿然投入高科技的研究發展。
　缺乏中階主管，無論對企業、乃至國家經濟的發展，都有極大衝擊。
　
缺乏中階幹部難成長
　
　一個企業缺乏良好的中階幹部，就有如一棵沒有健康主幹的大樹，無法成長、茁壯。
　國際知名管理顧問麥肯錫公司，台灣分公司負責人斯喬恩舉例，麥肯錫曾協助一家企業發展策略，但他不得不提醒那位充滿活力的企業負責人：「要讓新策略成功，你需要十個非常棒的經理，目前你只有兩個。」可見空有良好策略並不足以讓企業成長。
　「國內很多企業，營業額達到二十幾億元之後，往往發生大危機，」普訊創業投資董事長柯文昌觀察。所謂的大危機是，生產發生問題，交貨不能準時，研究發展無法生根。
　危機之所以造成，在於推動公司機器運轉的制度沒有建立。柯文昌以為，許多公司要建立制度，很難交給外人，必須中階幹部參與討論、自己建立制度；同時公司的中階幹部也是訓練人，負有培育部屬的責任。因此，中階幹部一旦真空，公司制度與人才培育也就乏人運作。
　台塑也是在營業額達二十多億時，開始建立制度，成立總管理處。
　扮演承上啟下角色的中階主管，往往是落實高階領導人抽象理念的關鍵人物。聯成石化總經理苗豐強指出，如果缺乏能幹的中階管理人，會使得公司新政策難以執行，也使公司的中心思想與文化難以傳遞。「一流與二流公司的區別，在於有沒有良好的中階幹部來執行政策，」苗豐強說。
　人才頻繁流動，導致無法養成中階主管，也造成技術無法生根。
　為什麼日本的科技產品可不斷深入研究、開發出新產品？一位高科技公司負責人推敲，這是由於日本企業研發部門的中階幹部不會出去創業。不像台灣一些研發人員流行出去開小公司。由於沒有管理經驗，使得台灣這種小的高科技公司，經營失敗的風險很大。「這對國家的科技發展有極大的耗損，」這名科技界人士說。
　缺少處理國際事務經驗的中階主管，也使得台灣企業在走向國際的過程，碰到障礙。一名製造業負責人表示，具有處理國際事務能力的中階主管極為缺乏。
　要解決中階主管缺乏的問題，只有先探究病因，才能對症下藥。
　企業的解構，造成現階段中階幹部的真空。目前台灣的產業與企業，都正逢老一代完全放手、新一代也已接班多年的過渡時期。第二代的接班人，除了繼承上一代領導者所遺留下來的資產，也必須接收「人才的負債」。
　
「過關心態」不可取
　
　多位受訪人士都指出，上一代的白手起家者，能幹又集權，使得下面的中階幹部沒有決策機會，多半抱著「你決策、我服從」的心態，久而久之，使得這些老中階幹部即使偶有機會必須做決策時，也多持「過關心態」，想出「最簡單、煩惱最少、最貴」的答案。一名專業總經理譬喻，譬如買機器，老幹部一定買最貴的德國貨，而不去比較台灣貨、日本貨的優劣。
　嘉新水泥總經理張安平則形容，這些老中階幹部本身也沒有習慣帶人、培養可接棒的中階幹部，一旦退休，沒有人可接他的棒。
　一些家族企業，「公私不分明的經營方式」，也令專業經理人壯志難伸。
　「在台灣，專業經理人絕對不可能存在，」一名原本堅持當一輩子專業經理的人士，今年年初離開他與老闆創業十年的機械廠。這名機械工程師在「打天下容易、共天下難，成功之後，老闆的家屬出現，造成財務公私不分」的難堪下，與其他中階幹部，先後離職。已四十多歲的他，還是走上自己創業的路。
　「有些老闆還是有將幹部當長工雇用的心態，」一名在汽車業工作十年以上的高級幹部感歎。
　由一些老闆的角度來看，有些員工似乎有點好高騖遠，不肯一步步札實地累積經驗。
　普訊創業投資公司董事長柯文昌，以往在台灣惠普科技擔任總經理時，常看到有些進入惠普二、三年的年輕人，由於同業給予較高職銜而跳槽。
　新進人員在企業的「存活率」極低。台塑企業總經理王永在，曾私下感歎；每年進台塑的年輕人，過了一年以後，往往只剩一半。
　
承平時期難有將才
　
　無仗可打的承平時期，不易養出將才。一名專業總經理指出，一些傳統產業，如紡織業，若沒再繼續擴充，不僅新的人才不會進來，老的人才也會出去，造成前二、三年服務業茂盛成長時，傳統製造業人才一下被掏空的狀態。
　因此，新光紡織總經理胡僑榮指出：「企業家最大責任是成長。」他認為，只有在成長、競爭、充滿活力、有仗打的盛世，才可能培養出將才。
　在過去三、四十年，企業外環境顯得一成不變，靜止的情況下，一人掌權，也足以應付，一名企業顧問人士分析，目前的社會，瞬息萬變，需求更多的中階幹部親赴第一線戰場，去吸收更多的情報，以助上司作正確的決策。在這種客觀環境的轉變下，更造成主觀上，中階幹部更加匱乏。
　台灣有九○％是中小企業的經濟型態，也造成中階主管無法「深耕」。
　合森企業董事長，也是皮包公會理事長的戴一義，以中小企業經營者身份，坦言為何中小企業無法培養中階幹部。他說，中小企業令人沒有安全感，也無法提供高薪，吸引人才，再加上老闆太能幹，底下的人紛紛出去創業。
　另外，有些企業家第二代也面臨管理上的挑戰。一名管理顧問公司人士指出，有些企業家第二代，沒有機會犯錯，接手父親的企業，即使知道公司人事問題重重（譬如經理人玩股票，不認真工作），卻遲遲不見決心與行動來改造企業，使得人才缺乏問題更惡化。
　中階主管與老闆，由於年齡懸殊、心境不同，造成目標上的差距，導致最後中階主管離老闆而去。生涯顧問專家王慧君觀察，很多公司長期計劃搖擺不定，中階主管又正面臨企圖心最旺盛的階段，無法等待老闆長期搖擺的決策，只好離開「守成、追求安全」的老闆。
　另外，很多中階主管位居要津，是老闆不可或缺的左右手，而中階主管常常不滿受困於現狀、想轉變學習領域、希望輪調，但老闆不能讓他離開現在職位，造成這些中階主管鬱鬱寡歡，最後，「老闆往往成為全公司最後一個知道他的心腹要離職的人，」王慧君觀察。
　除了少數以「個人職業生涯發展」為唯一目標、不考慮公司目標、完全以自我為中心的員工之外，無法培養出相當的中階主管，「最大的問題還是老闆，」一名顧問公司人士歸納，只要老闆下定決心，問題必可迎刃而解。
　
彼此都需有耐心
　
　管理無捷徑。苗豐強以為，老闆與員工都必須分別有耐心培養及有耐心等待被培養。
　培養之前，必須先發掘有未來主管潛力的候選人。一些外商公司如ＩＢＭ、飛利浦都較有制度、有計劃地發掘有潛力的主管候選人，並且有系統地訓練。苗豐強尤其加強中階主管的邏輯思考及常識判斷力。
　培育人才最重要的是授權。無論是在中鋼造就不少中階主管的總統府國策顧問趙耀東、或者是柯文昌都一致強調，授權相當重要。
　把員工提升為合夥人，讓員工分享成長，也是留住人心的方法之一。中華汽車總經理林信義建議，應把員工當成你的合夥人，讓他入股，並鼓勵在企業內部創業，而不要使他到外面成為你的競爭者。
　
與員工分享成功
　
　胡僑榮則強調，要與員工分享成功，即分享名、利與成就感。
　以建立員工生涯規劃制度，使員工的職業生涯目標與公司發展目標一致，也是培養中階幹部的關鍵。台灣飛利浦早在五年前，就已建立一套完整的員工生涯規劃制度。每年，人力管理發展部主管與各部門主管及主管的主管，都會主動與員工面談，請員工講出他們五年後，想要在公司內何種領域與職位工作，之後，針對目標，在五年內必須加強那些能力。同時，飛利浦主管採五年任期制（但可視公司需要與個人表現，而提早調任），公司方面也會主動選出五年後該職務的候選人。
　企業主最大責任是成長。胡僑榮認為企業唯有不斷成長，才能讓中階幹部有發揮空間，並培養多位中階幹部，鼓勵內部創業，讓更多人為公司賺錢。
　「福利是薪資的靠山，可讓員工全心全意工作」台灣ＩＢＭ人事主管徐振芳說。台灣ＩＢＭ的福利措施，同業中無人能望其項背。ＩＢＭ人事部張綠蓉指出，ＩＢＭ提供很好且最完整的福利措施，是為了讓員工能在ＩＢＭ安心工作，譬如ＩＢＭ員工家屬去看病，ＩＢＭ為他們付八○％的醫藥費。
　將組織扁平化，精策管理顧問公司總經理王遐昌認為，可彌補中階主管的不足。
　台灣ＩＢＭ在台灣設立三十五年，一直在盡量減少組織層級，目前有一千名員工的ＩＢＭ，與過去七百名員工的時代一樣，維持著四個管理層級──第一線經理、第二線經理、協理、總經理。
　經濟的戰場日益擴大，疆域是不分國籍的，成敗也毫不留情，立即呈現。緊繫戰場士氣的中階幹部，也關鍵著戰役成敗。而如何提升中階幹部的士氣與素質，則必須是老闆要思考的戰略。