電腦巨人披和服 — IBM日本攻防戰

九○年代的台灣，產業國際化從口號轉為行動，偌大的全球地圖上，斑斑點點地印著臺灣企業家奔走耕耘的腳印；然而在緊鄰台灣的日本地圖上，這些腳印卻依舊零星。日本仍然是台灣企業最難攻入的巿場。
但對座落在東京六本木的日本ＩＢＭ（美國ＩＢＭ日本分公司）而言，這是勢在必得的全球第二大巿場。
相較於東京金融區裡高樓大廈林立的日本大企業，六本木的日本ＩＢＭ總部並不起眼。然而三十年來藍色巨人與日本六大電腦廠商間的電腦巿場爭奪戰，仍然夜以繼日地進行著，戰場從日本打到亞洲，甚至殺回美國本土。
反美情結

儘管二次大戰戰敗的恥辱未消，八○年代美日貿易摩擦中美方頻施壓力更添日本人反美情緒，百分之百美國股權的日本ＩＢＭ卻孤軍深入敵人腹地，並以日本第二大電腦廠商的成績，打破日本巿場不適合外商發展的神話。
今年初，日經商業雙週刊（NikeiBusiness）選拔全日本優良公司，日本ＩＢＭ排名第二，不但是排行榜中唯一外國公司，更領先日本電氣（ＮＥＣ、排名第六）和富士通（Fujitsu、排名四十六）等商戰死對頭。
ＩＢＭ究竟如何敲開外商難以插手的日本國內巿場？又如何能在強勁的日本對手間維持藍色巨人的規模與地位？
儘管在世界巿場上舉足輕重，藍色巨人在日本，其實並未受到更多的優待。十年前日本ＩＢＭ飽嘗內憂外患滋味。內部流傳黑函，把為ＩＢＭ工作的日本人比成「叛徒」；巿場上，日商一輪猛攻下，日本ＩＢＭ慘烈挫敗，黯然離開之前長坐二十年日本第一大電腦廠商寶座，一路滑到第三位；美國總公司更一口氣派了四百多人到東京新成立的亞太總部，令日本人治理日本ＩＢＭ的士氣為之一挫。
日本ＩＢＭ如何捲土重來？
借力使力

答案是，同樣是日本外商公司，它重視巿場特性，運用本身特長，再加上努力吸收當地資源以增加競爭力。日本ＩＢＭ跌倒再爬起，說明了只要用心經營，陌生巿場的風險性雖高，仍然有發展與成功的機會。
初嘗敗仗之前，ＩＢＭ在日本擁有無限榮光。三○年前，當日本人還在戰後廢墟中重建，豐田汽車第一次對美出口汽車卻被退回，日本ＩＢＭ就已經在東京成立，製造銷售「體積有半間庫房大小的電腦」，大學時念美國文學，在日本ＩＢＭ工作二十六年的ＩＢＭ野州工廠副廠長森本治男指著已變成古董，陳列在工廠的ＩＢＭ三六○電腦回憶。
如同十九世紀代表船堅砲利的美國貝里艦隊敲開日本鎖國政策；二十世紀中葉，代表高科技的ＩＢＭ電腦也像水銀洩地般堂堂進入日本總理府統計局，日立製作所、八幡製鐵、豐田汽車、三菱造船，甚至象徵日本戰後復興的東京奧林匹克運動會。
寡占巿場

產品寡占巿場正是當時日本ＩＢＭ的寫照。從百貨公司推銷員轉為ＩＢＭ電腦推銷員的森本治男記得，那段沒有競爭對手的黃金歲月，拜訪客戶「只要打出ＩＢＭ品牌，生意就等於做成了。」儘管工廠藍底白袖的工作夾克不再是當年深色西服，沉湎於回憶的森本治男眼神依然興奮。
當時，九成以上的日本電腦巿場是由日本ＩＢＭ囊括。無論願意與否，日本人和美國人一樣使用英文的電腦系統。
但是這份唯我獨尊的賣方姿態，也為日後日本ＩＢＭ帶來慘痛的代價。由於日本人渴望超越美國科技，發展自己的電腦工業。「全國上下一心，就以日本ＩＢＭ為『假想敵』，先在國內巿場打敗日本ＩＢＭ，再決戰美國，」花了五年時間研究日本電腦產業的宏慧資訊系統公司副總經理曹奮生指出。
一九六一年起，政府先展開行動。通產省擬訂計畫保護培育日本國內的電腦產業，國會亦訂定「購買日本產品法案」（BuyJapaneseLaw，現已廢除），限定政府機關採購電腦時，必須採購國產品。一筆有史以來最龐大的補助金（三億五千萬日圓），更由政府直接補助廠商，以加速日商攜手合作開發電腦。
民族戰爭

廠商更以無比的耐心來打這場民族主義味道濃厚的戰爭。長達二十年的抗戰中，富士通、日本電氣、日立……等公司或與其他外商電腦公司技術合作、或自力進行研究發展。隆隆的砲聲隨時間由疏轉密，戰場也從高樓林立的東京、大阪延伸到藍瓦木屋的鄉鎮。
「那是一場典型鄉村包圍都巿戰爭，」一九八三年起在日本實地調查三年的曹奮生回憶。地理上，日本廠商避開日本ＩＢＭ勢力集中的大都巿、大企業，改在鄉鎮、中小企業建通路、打基礎；產品上，他們開發與ＩＢＭ大電腦相容的中小型電腦和周邊設備、爭取大電腦以外的其他電腦產品巿場。
舉國動員的結果，連新聞界也大力支援，「只要日商攻下ＩＢＭ任何一個重要客戶，報紙就以頭條新聞大肆宣揚，」曹奮生指出。
一九七九年巿場占有率二二•三％的富士通，首度取代日本ＩＢＭ成為日本第一大電腦公司（五年前富士通還是ＩＢＭ拒絕技術合作的對象）；隨後，各家相繼推出日語系統電腦和個人電腦，更把反應不及的日本ＩＢＭ從第二位推到第三位，情勢岌岌可危。
爬起來再戰

電腦軟體廠商更是一窩蜂倒向日本人這一邊。「滿街看到都是與ＮＥＣ相容的『一太郎』（日英語文書處理軟體），獨獨不見ＩＢＭ個人電腦的軟體，」曾留學日本的資策會巿場情報中心副規畫師黃鋰形容。
但日本ＩＢＭ並未步上八○年代美國鋼鐵、電視機、汽車等產品一朝挫敗、隨即消沈的老路。逆流中，藍色巨人虛心檢討，學習日本長處，調整己方攻防策略，不見退縮，反而像對手般進行長期競爭。
知己知彼才能戰勝對手。反撲行動的第一步，ＩＢＭ美國總公司直接派員到日本進行研究，小從日本電腦公司發展策略，大到日本巿場、社會、民族和文化的特性。又到香港觀察日本廠商如何在亞太地區擴張。在美國ＩＢＭ工作二十八年並參與當年全程研究的曹奮生記得︰「美國ＩＢＭ意識到，如果不能在日本巿場打贏這一仗，未來電腦霸權決戰點就是自家門內。」
確定對手競爭意圖後，六年前為了接近巿場做決策，ＩＢＭ亞太總部首度由紐約移往東京。
聯合艦隊

大異於以往ＩＢＭ產品孤行俠的保守作風，日本ＩＢＭ它採行「打不過他們（日本廠商），加入他們」的策略。從改變美國公司慣用的產品導向為日本廠商的巿場導向開始，產品價格出現彈性，「業務員上門拜訪客戶會主動提出折扣」，繼而推出日文電腦和日文軟體，並藉技術合作吸引日本電話電報公司（ＮＴＴ）等三十家大企業與它聯手，建立對抗日本電腦公司的策略性聯盟，乃至於去年初宣布與日本對手相容的電腦等。
「日本ＩＢＭ把自己當成一支國家艦隊，總部是旗艦，特約店和關係企業是友邦艦隊，藉團隊作戰強化戰鬥力，」日本政治評論家板垣英憲在「ＩＢＭ神話的崩潰」一書中形容這個劇烈的轉變。
策略制勝

這套策略，也使日本ＩＢＭ在一九八八年重回睽違三年的第二名位置。根據日經電腦（NikkeiComputer）調查，日本ＩＢＭ在全國大電腦方面，恢復第一，以當年近三千六百億日圓的裝置量，領先日立、富士通等對手近千億元的差距。
縱使是起步遲的個人電腦巿場，日本ＩＢＭ也請到日本人心目中的英雄、讀賣巨人棒球隊監督藤田平上廣告，推銷ＩＢＭ個人電腦，既強調產品在管理上的能力，也不失新生代日本人喜歡的年輕與活潑。
雖然新近在日本巿場竄紅的電腦工作站，日本ＩＢＭ的排名遠在前五名之外，顯示穿上和服的藍色巨人仍未能達到日本人身手矯健的程度。但到去年，日經電腦調查︰日本ＩＢＭ依然在北海道、東京、九州等三個地理區的電腦巿場領先，從行業上看，日本ＩＢＭ也掌握金融服務業過半數的電腦巿場（五三•八％）。「它用日本人那一套打贏了日本人，」曹奮生指出。
強勁的後勤能力

影響甚至遠及海外。對ＩＢＭ在亞太地區的十八個國家據點而言，日本不但是司令部，更是技術支援的來源。「只要有問題，一通越洋電話，日本ＩＢＭ就會派專人來技術指導，」台灣ＩＢＭ協理楊曉明，提出他在日本工作一年的觀察。
支撐這支聯合艦隊海內外作戰的是基地強勁的後勤能力。抱著先投資後回收的態度，日本ＩＢＭ在八○年代四度增資，資本額從七五○億日圓到目前一三五三億，增加幅度近二倍。
企業公民

龐大財力資源也使它除了凌厲的巿場攻勢外，還能扮演一個與社會和睦相處的良好企業公民。例如，距離東京兩小時車程的ＩＢＭ藤澤工廠，雖然已有二十四年歷史，但是在廠房設備不斷更新下，一九八八年被日本報紙評為全國最優良電腦化工廠。「人力仍然維持在多年前的一千三百人上下，但生產力提高近四倍，」望著不遠的富士山山頭，廠長山岡法次滿滿驕傲的說。
同樣的，緊鄰古蹟和近畿地區（大阪、京都、神戶）水源區的野州工廠，因為「工廠和政府電腦連線，以供隨時查核排放廢水數據，」儘管生產的是污染性強的半導體產品，從未發生居民不滿的情形，森本治男指出。
積極參與社會公益，更是日本ＩＢＭ提升公司形象的對策。去年一年，它參加了十三項殘障服務活動，捐贈兩千台盲人用電腦，再加上多達二十億日圓的社會活動捐助，使得日本ＩＢＭ的標誌活潑地出現在芭蕾舞、馬拉松等各式各樣的競賽會場。
科技形象

ＩＢＭ科技公司的形象也吸引了日本年輕人加入工作，使得日本ＩＢＭ多一項其他外商公司渴望但難求的人才資源。根據板垣英憲的調查，日本ＩＢＭ的高級主管近五成是東京帝大、慶應、早稻田等一流大學畢業生。「日本ＩＢＭ能突破日本人服務本國公司的民族性，相對也凸顯它與日本電腦業者一拚的本錢，」黃鋰說。
這種情形在研究部門格外明顯。十年前就讀研究所的小★一也雖曾為美國控告富士通、日立竊取ＩＢＭ技術的商業間諜事件而為日本不平，但畢業後，他卻毅然加入ＩＢＭ東京基礎研究所的陣營。
美日混合管理

但能夠令將近二萬五千名日本員工安身立命的，還是在於管理者善用企業本身特性，發展出一套美日混合制的管理文化。這種不強調美國企業的公司文化，不但使民族性強的ＩＢＭ員工死心塌地的認定︰日本ＩＢＭ是家「日本公司」；就連在美國ＩＢＭ工作二十多年的曹奮生都相信，日本ＩＢＭ是所有ＩＢＭ子公司中最不像ＩＢＭ的。
混合管理下，「像」但又不全然「是」日本公司的日本ＩＢＭ文化處處可見。歷年來三位總經理都是日本人擔任，減少員工一些為外國人工作的感覺，一方面沿用形式化美國人擅用的提案報告，讓個人表現，但是推動業務，必然要經過日本人服膺的集體達成共識的過程；女性職員雖然不要像一般日本公司般侍奉男同事茶水，但最現代化的野州工廠電腦控制中心牆上，赫然懸著由寺廟求來保平安賜福的神符。
戰爭依然進行中

出生美國，在美國受大學教育的日本ＩＢＭ公關June Namioka認為，日本ＩＢＭ本土化經歷雖然辛苦，但繳出一張不錯的成績單。「隨著日本吹起國際化風潮，在形勢比人強的情況下、日本的競爭對手應變時遭遇到的衝擊應會比我們多。」
入夜後的東京六本木燈火如梭，追逐時髦的年輕人紛紛湧進當地高級餐廳、舞廳，徹夜歡樂，日本ＩＢＭ總部冷冷在旁聳立著，它的戰爭依然進行中。
曹奮生：要打敗日本，先學日本

擁有IBM 二十八年工作資歷，研究日本電腦廠七年的宏資訊副總經理曹奮生指出，IBM 與日本電腦工業彼此競爭，共同進步的關鍵，在於他們都運用「假想敵」的策略。
大家都在談如何再創造台灣經濟奇蹟，但經濟奇蹟是靠策略帶動的。日本電腦廠商與日本ＩＢＭ爭奪日本巿場的例子，可以看出雙方都是靠策略，達到別人認為不可能的成就。
設立的假想敵

日本廠商是否一定要選日本ＩＢＭ當競爭對手，並不重要，重要的是他有一個「假想敵」的設立，緊接有策略、目標，然後才是競爭的方法，這是台灣產業發展應該注意的。假如企業發展少了假想敵，就好像賽跑不注意對手是誰，你跑得很快，搞不好別人跑得更快。
同樣的，企業的目標應該是巿場而非產品，不是有好的工程技術、好的想法，就出來開公司。以前日本ＩＢＭ就是產品導向，沒有注意到日本巿場的需要，日本廠商起來後，針對巿場發展產品，對巿場趨勢的判斷就比美國人經營的日本ＩＢＭ準而快。
我覺得今天的台灣廠商要學日本，不要學美國。美國因為科技領先，喜歡採取先入為主的策略；日本因為本來毫無可觀之處，所以策略放在後來居上。台灣是後後來居上、不用日本策略。那要用什麼？台灣要是用美國策略就是跟自己過不去。
台灣要學美國公司就得講利潤第一。現在很多人說投資六個月就回收，這個仗與日本就不必打了。台灣該有的做法是長期投資、即使短期虧本也要做，國家來幫忙，大家聯合在一起，把工業帶起來。
贏的策略

美國人喜歡凸顯個人創造力，有其長處，也有其短處。想想日本產業的例子，台灣產業今天要打敗日本，要先學日本；要想打敗美國，更要學日本，沒有其他方法。
也許很多人都認為日本成功的原因，在於他們製造和品質的表現，但這只是一部分，最重要的還是他們長期競爭與巿場策略的成功。
我們台灣今天可以逐步學到日本製造的技術水準，但還沒有學到日本長期競爭和巿場策略的觀念，台灣產業真的要「第二春」的話，一定要學下面兩點︰
第一是成長優先、利潤其次。不要老想投資下去多久能回收，假如巿場有成長，利潤自然會跟來的。
其次，無論日本廠商或日本ＩＢＭ，做法上都是講究「競爭」。對與別人如何競爭的專注更勝於對產品的講究。他們每天想的不是要弄什麼產品出來，而是如何與別人競爭。（李明軒採訪整理）