談策略性目標規畫 — 建立成員切身感

策略性目標規畫主要是一個過程，從各種背景資料的分析開始，到執行，最後做評估。
　從另一個角度來講，策略性目標規畫是希望︰一些一定要做到的事情，一定要貫徹去做，可是有些事情也有相當程度的空間，可以給組織面的同仁們去發揮創意。所以這二個地方又好像是衝突，一方面緊的地方一定要非常緊，可是鬆的地方又要夠鬆，才會有一個創意的環境，組織的力量才會發揮出來。

蒐集資訊

　要做到這種效果，必須根據策略一步一步來做︰
　第一個最重要的地方，就是如何蒐集各種資訊。因為要做規畫，所有組織面的人一定要有個共識。共識怎麼產生呢？就是大家的資訊要一樣。有些時候我們發覺，公司大家互相抱怨、衝突的來源，其實是來自於大家資訊的基礎不一樣，當然談不出一個共識出來。所以規畫第一點要注意的就是組織的最高決策者（CEO，通常是總經理或董事長）要把公司面的一級主管召集起來，大家一起來做這個規畫。
　以我在惠普的經驗，大概每年在年度結束前的一個半月到二個月的時候，我會跟七位一級主管到外面找一個地方，花個三天時間，大家住在一起，共同來作目標規畫。
　大家可能會問︰時間怎麼要這麼長呢？可是想想看，有一整年的時間，同事們要一起工作、一起努力；有這麼多挑戰、有這麼多變化，要形成共識，當然需要時間溝通。
　第一步在分析資料的時候，有幾個資料一定要先準備好，第一個，就是所有的背景資料，其中很重要的就是公司顧客的意見、批評。公司的主管跟組織的負責人，跟顧客一定要有直接的接觸。我跟幾個公司的負責人也談過，他們說他們也有顧客的資訊，可是當我問他們是如何得知顧客的反應時，他們卻說︰我的業務副總會給我準備很多的報告。這是很危險的事情，因為如此得來的資料是別人整理過的，不是原始的。不管是什麼組織，一個組織最主要的是服務它的顧客，連國家也不例外，它是要來服務所有的國民。很重要的一點就是，每一個公司的管理負責人，都要有直接接觸顧客的經驗。
　由於產品是必需經過經銷商或代理商才會到顧客的手，有很多公司所犯的錯就是不把經銷商、代理商看成服務的客戶之一，認為他們賺了我的錢，當然什麼都要聽我的。可是卻忽略了一點，經銷商買了我們的商品，就幫我們把產品消化掉了，其實他們就是最重要的顧客，所以推銷管道上所有負責人提供的直接資料都很重要。公司主管、負責人，一定要定期、不定期地拜訪經銷商，知道他們在推銷公司產品時的經驗，有些什麼不滿意的地方。

了解顧客反映

　可是也不能太依賴經銷商、代理商。有時也要瞭解最終使用者在家裡、辦公室裡使用產品的狀況。
　例如，我在美國投資一家公司，做ASIC（一種特殊用途IC）的公司，它賣的對象是許多做個人電腦、終端機的廠家，包括台灣的宏、神通。有一次我問他們，為什麼訂單晚了，他們說，有時候是神通和宏的預測不準。我進一步問，曉不曉得是誰買宏和神通的產品，宏和神通做預測的時候，有沒有說明是那些顧客，什麼時候要。這種狀況就是說，這家公司把東西賣給大廠家，可是當這幾家廠家把這個ASIC擺在他們生產的個人電腦面，賣去給消費者使用的時候，原來的公司就沒有機會接觸到最終使用的那個顧客。同樣的，有很多生產消費產品的公司，它收集資料只到「店」而已，並不知道每一個最終使用者的狀況。
　要得到客戶的反應必需用許多種方法。比方說每月固定客戶的意見調查，例如惠普設立一個顧客回應資訊系統（customer feedback system），假如顧客跟我們公司接觸完全不滿意，沒有辦法解決問題的時候，會有一個全面品管經理負責這個回應管道，而且直接報告給我。他的任務就是當顧客有不滿意的時候，他會完全的了解，或者一一拜訪他，或者安排讓我去拜訪這個顧客。
　資料的取得一定要拿到原始資料，很多公司都說他們有競爭者的資料，可是實際到他們公司瞭解到底有那些資料時，會發覺他們做的功夫都不夠。其實有一些很正當、很道德的方法得到對手的資訊，不必經由刺探、利誘的方法。比方說可以拜訪競爭者的顧客，但最重要是公司要有一個專門的人負責研究競爭者，甚至讓各單位經理負這個責任也可以。
　一個有效的組織，幕僚太多會影響效率。我的做法就是，每一個副總經理都賦予他研究一個競爭者的任務，我就不需要另外成立一個總經理室的人專門蒐集。而且如果專門成立幕僚來做這件事，由於他並不直接負責任，他的資訊就很可能會隔靴搔癢。

分析趨勢

　在策略規畫的時候，負責競爭者分析的人要報告給大家知道，對手的策略、組織、營業狀況、顧客對它的看法，甚至前幾年我們還與國外的機構簽約，請它專門研究IBM、DIGITAL、跟惠普的顧客。看這三家不同公司的顧客滿意度怎樣，讓我們在訂策略時非常清楚巿場狀況。
　競爭者資料還有一點很重要就是有些時候我們會忽略掉隱藏的競爭者。蒐集競爭對手資料時，必需界定清楚，所有會搶走購買力或把錢搶掉而不買我們產品的，都是們的競爭者。

利用科技與授權

　另外一個就是技術趨勢與工業趨勢。比方說，做雜誌的有很多種新科技，前陣子我去看USA Today，他們把整個版排好之後，把整個資料用電腦掃描，再數位化之後，經過衛星，送到全美國四個印刷中心和全世界的三個印刷中心，直接就可以印出來。這些都是最新的技術趨勢，不管在那個行業，公司的負責人一定要清清楚楚能夠預見所有的趨勢，才能選擇公司正確的未來計畫。
　背景分析資料有了以後，大家要一齊來檢討我們目前組織的優勢和我們的弱點，必需大家有個共識。
　另外重要的一點，在進行下一步的「計畫擬定」之前，CEO先要想清楚「公司的最高目標是什麼？」。很多CEO都說，「我要授權啊！」但所謂的授權，其實有很多事情是不能授出去的，一個很重要不能授權的項目就是︰你這個組織到底要達到什麼目標，因為做一個CEO，就要對組織負責任。公司未來目標一定要從CEO得來，CEO一定要花很多的時間，了解整個公司的體質的狀況，跟外在整個的大環境。
　
與一級主管互動

授權的真正意義在於將例行的任務授出去，公司的CEO才有一些「無所事事」的時間做一些思考。像我一年中會有幾天的時間，把整個時間排開不做任何事情，這幾天做什麼呢？自己要想啊！你要經過幾個不眠之夜，想想「明年我到底要做些什麼？」我自己要對我的股東們負什麼責任，我自己要達成什麼突破性的目標，這是祇有你自己才清楚，這條船要到那去，對一個CEO是責無旁貸的。CEO掌握了大目標後，很重要的一點就是要把要達成的目標，要呈現給所有的一級主管們了解、接受，這中間要花相當時間，需要相當一番說服的功夫，像每年我在做的時候，需要很多的資料，很多的說服，讓我所有的一級主管們都能接受，並且在我講完後感覺興奮無比，覺得這個目標是可達成的，而且對公司和他們個人都深具挑戰性。
　這步做完後，下面就要來做計畫擬定。
　有些時候，很多CEO都常掉入一個陷阱，就是很貪多。因為公司很多事情，你會這個也想做，那個也想做，其實公司CEO的目標應該是一個需要全公司支持的目標，所以每個公司每年應該差不多只有一個、或二個、絕對不超過二個的目標。很具體的一個錯誤的例子就是我們李院長的十三項執政方針。
　大家都講要集中焦點（focus），可是如果焦點太多的時候，其實就等於沒有焦點。你眼晴怎麼可以同時看十三個東西呢？一個最高主管的目標跟部屬的目標層次應該不一樣，雖然許多的問題錯綜複雜，但是CEO如果真的看得透徹，真的想得很清楚，可以分析出來一、二個真正很重要的要點，這個要點一解決，其他的問題就可以迎刃而解；而且在解決這個要點的時候，大家都完全投入，完全認同，氣勢就出來了。

集中於一、二個目標

　所謂施政的氣勢，不是嘴巴講的，是真正要達成一個目標，整個組織完全投入、完全配合去做。比方說以現在國內情況來講的話，真正會讓我們國家發生麻煩的問題，我個人的看法是金融秩序。譬如說一個行政院院長可以只挑這樣的目標一一徹底整頓資本市場混亂、逃漏稅的情行。
　當這個目標挑出來之後，把它傳達下去，所有的部長、次長、民間及企業界都知道院長這回是來真的，他絕對一定要做到。上下集體配合起來，目標就很容易達成。
　為什麼金融秩序很重要，例如現在，勞動力衰退的問題，就是大家價值觀念混淆，哩嘩啦錢就從天上掉下來，不願意努力做事；治安問題也是這樣子，過去有點錢人家都很尊敬你，因為你很努力把錢賺來；可是現在人看到你有錢，認為你的錢也是糊里糊塗來的，所以我也要分一點呀；因為金融秩序不行，就產生了很多地下經濟，而這個地下經濟就可以培養黑白兩道有獲取利益的管道；金融秩序不行也產生了逃漏稅，有些上市公司過於專注營業外投資而忽略本業的投資與升級。
　為什麼我會認為目標最多不能超過二個，因為一個組織、一個國家有這麼多人，要大家都能集中心力，目標絕不能太多，而且每一個人都應該能講得出一個公司、一個國家的目標是什麼。一個人的記憶力能記得二點就不錯了，那能要求他去記到十三點，而且不僅要記得，還要有共識！

反覆演繹
發展計畫時會產生二種產品，一種是「策略性規畫表」，是為配合最高主管（CEO）突破性目標的做法；另外一個是「例行性規畫表」，也就是平常企業正常營運的基礎。
　以策略性規畫表為例，我們惠普的今年的主題目標(Objective)是「用更好的方法做事（Do it in beter way）」，為什麼惠普會訂這個目標，因為現在大部份的電腦公司都有問題，我們不希望提高售價，但希望仍能增加利潤。在這個前提下面會有一個成果目標(Target／Goal），譬如我們訂定稅前利潤率至少要有一五％，這很清楚。
這個成果目標是CEO提出的，定案則是大家討論的，當然CEO有腹稿，他曉得那個數字是一五％，但他要讓大家曉得這個一五％是可以達得到的，必須提供很多證據。
　目標談好了，接下來要談策略，這需要大家來腦力激盪，才能產生各種創新，在腦力激盪的時候，盡量不要去批評別人的意見，而要把所有的意見都匯集下來。舉上一個例子來說，我們挑出一個策略︰決定讓每一個主管都來帶領一個計畫，來檢討內部重複的浪費。任何公司，像惠普自己，可以輕輕鬆鬆在公司面找出三○％的重複工作，也就是第一次事情沒有做對，還要重做一遍；或是做完還要修改。假如這事情第一次就做對的話，公司會省很多的成本。所以我說服公司的同事，假如把那些常常重複的工作都掌握住，一次就做對的話，輕輕鬆鬆可以減少三○％成本，這就是台塑所講的合理化。
　在CEO下面的主管，怎麼做呢？拿到這個東西以後，主管要把CEO的策略當成自己的目標。舉剛才的例子而言，當我決定採用減少工作重複，這個策略就變成公司行政副總的目標，他決定目標後，就會產生下一個策略出來，要想什麼方法鼓勵每一個主管帶領一些計畫來減少工作重複。，一直演繹下來，上一層的策略，就變成下一層的目標，再產生策略。像我跟公司的一級主管做完我的規畫之後，他們回去要做類似的事情，把他們那個部門的策略性規畫表做出來，正好都能支持CEO的計畫。
　比方說，行政院李院長假如以「建立金融秩序為目標」做為他突破性的目標，那麼所有的部長都應該有自己計畫來支持他，那麼他一定成功。因為我們有檢視的時間，有的目標我們一個禮拜或一個月驗收一次，到了年底打考績的時候，依據的標準就是你支持公司的策略性規畫到什麼樣的地步，決定誰要加薪、誰要升級，自然而然組織的力量就容易建立起來。

異常管理

另外一種「例行性規畫表」就是組織的一些基本動作。我剛才提過CEO要提出一、二點目標，三、四點策略，那是不是大家只好做這些事就好了，其他事就不用做了，不是這樣子的，因為每一個人都有它的職務規畫，就是他的工作內容（job description）。
一個最高主管不得不看一些公司的指標，比方說公司的營收對一個公司是很重要的，他就可以訂出一個控制基準(control limit)出來，假如營收是在這個基準的上下幅度之中，這個CEO就可以不用管，這就叫充分授權。把這個計畫訂出來有一個好處，就是可以實施「異常管理」。
　我自己有個經驗，五年多前，我們要跟台塑合作成惠台的時候，我第一次請王永慶來我們公司參觀，開會中場休息的時條，我請他到我辦公室參觀，他看到我辦公桌旁的終端機上的營業分析圖就問我︰「你看什麼東西呢？」我向他解釋說這很有用，可以讓我知道全公司各種營業資料，結果他問我一句︰「你們今年業績有沒有問題？」我說︰「沒有啊，我們今年營業額很好。」他說「沒有問題，那你看這個東西幹嘛？」我想想，真的很有道理，那時候才發覺我上了一課︰什麼是異常管理。
很多東西你設立了控制基準，大家都同意、都溝通好了之後，只要狀況不超出控制基準，你這個CEO就不用管。每個禮拜開會，超出基準的部分才談，以營收為例，比目標超出一五％或沒有達到，我們才去討論。為什麼盈收太好也要討論呢？因為盈收太好時可能需要加強投資，CEO必需決定再雇人或訓練人，所以上下基準，大家都要討論出來。
　平常，一個CEO的「例行性規畫表」最多不超過十項就夠了，因為有很多項目底下可由主管們要去管的，只有對公司有重大影響的項目才必需由CEO來關心。
　在做計畫擬訂時，很重要的一點就是要把每個計畫用完整句子寫出來，如果沒有用很完整的意思寫出來，很可能隔幾天大家會忘了談的是什麼東西。平常一定要有一個專人來做這個會議的主持人，確定每個人都有發言。在討論的過程中，CEO一定要確定他和所有的主管討論的是同一件事情、而且在同一個層次，才能在討論過程之中慢慢逐步建立起一個共識起來。
上下溝通

　每一個部門都會有自己的「例行性規畫表」，只是他們比CEO的更細緻，比方說盈收，假如是業務副總負責的話，他就會比CEO的細一點，他也許要看三個月後的預估，他自己另外也有一個計畫，可以支持CEO的「例行性規畫表」，等於說每一個部門的「例行性規畫表」做對了話，CEO的一定也對。
　在決定策略的時候，腦力激盪出來可能有幾十點，我會讓經理們帶回去過夜、想想看，隔天早上可能就由我們七、八個人票選三項，然後看那三項票數最多；雖然並不表示這三項就是公司的最終策略，但這三項卻是對CEO個人的input。一位全面品管經理會幫我把這些意見整理好了之後，我大概再花二個禮拜時間，每天晚上睡覺前拿起來想想看，看這樣是不是包含到未來所有的挑戰、所有公司的資源夠不夠、人員的能力夠不夠(。CEO把所有的資料消化過後，要把這二個東西做出來，包括自己把計畫的文字內容都草擬出來。
　下一步就是要向一級主管們宣示CEO的最終計畫，平常我的經驗是，我會花半天或一天的時間向他們作簡報，在溝通的時候可能會修飾一下原來的「策略性規畫表」跟「例行性規畫表」，可是等我們互動完之後呢，就是大家的產物了。因為我跟我的這麼多主管們花了時間去想，應該不會錯了，縱使不是最好的，我也認了。為什麼呢，因為一個八十分的計畫，假如有一百分的執行，絕對勝過一百分的計畫，卻只有五十分的執行。有很多計畫是非常棒，但卻失敗了，那是因為公司的主管不支持你，大家都沒有切身感。花這麼多時間，花這麼多力氣，其實只有一個最主要的目的–建立大家的切身感，所有的主管都會為這個計畫覺得驕傲，覺得這個計畫也是他的，而且對計畫的未來結果興奮無比。大家的目標一致、中間沒有歧見，大家的動機與鬥志就從這產生的，而這是一個CEO應該做的事情。

讓全公司都曉得

等公司計畫都定稿了之後呢，每一個一級主管大概還會花二個禮拜時間，再回去跟他們部門的部屬做類似的溝通，一層一層演繹下去，直到每一個人都認同了公司目標為止。
　下面一個步驟是主管們向CEO回報。等他們回去消化過了，回來再簡報給我及其他一級主管聽，我的策略變成它的目標，他準備用誰、用什麼方法來達成我的策略，我們中間又會有很多的爭辯跟討論，整個都談完之後，公司每一個重要部門的計畫都做出來了，這時，「由下而上」跟「由上而下」的溝通可以說是大功告成。
　這個工作作完了後，下一個工作就是全公司的溝通。假如一個組織突破的目標與策略，不是每一個人都知道，每一個人都支持話，是沒有用的。這個溝通，需要相當的時間，像我們在年初有一個「公司開張大會」，是每年唯一一次的幾百個人通通坐在一起的時候，我對所有同仁報告我們公司明年的計畫，解釋非常清楚，讓所有員工都會感覺到興奮。這是一個管道，另外我們有公司內部刊物，還有每個員工都會有個計畫副本，有些時候我們會配合TQC跟意見箱，會有一些「活動」，配合一些獎勵措施，也就是說公司有很多活動來溝通這個事情，讓整個組織面達到這個共識。
　工作開始做了之後，每一個部門和個人都應當有計畫和行動出來，每一個人開始想怎麼來支持公司的目標。但是做這些事之前，他一定要徹底，清清楚楚知道公司的方向後才來做。一個好的策略或目標，假如沒有溝通清楚的話，實行起來就會不夠徹底。
　每個人都應該有一個行動計畫，如果策略性目標規畫管理會失敗，這是最容易失敗的地方，經過年初雷厲風行，但過一陣子CEO和一級主管都忙，，就沒有人去做考核、監督的事情。其實每過一段時間，CEO和主管都要檢視有沒有東西超過控制基準，或執行的進度有沒有那一點忽略掉，不斷地檢討，到年底考績時，這是一個很重要的項目。有了這樣的考核的過程，自然就能和整個計畫的原出發點連接起來。
不是紙上作業
　三年前我在美國投資一家做雷射印表控制器的公司，技術很特殊，一年後已經完成技術的開發，當時公司的策略是向日本買引擎，加上我們自己做控制器去賣，第一批賣出一萬多台以後，日本的引擎供應商看我們生意太好了，就要想提高價格，從一個六百多美元漲到九百多美元，這樣一來幾乎一大筆利潤都沒了。在這種情況下，策略性目標規畫不是每年只做一次，一有特殊狀況大家可以回來做小修正，反省一下年初所訂的計畫有沒有什麼問題。後來我們改變了原來的策略，當時我們決定最大的目標就是把已經投下去的資產賺回來，既然日本生產引擎的廠商要修理我們，我們為什麼不反過頭去剋住他們？我們就不賣雷射印表機，而回頭去找日本其餘的十幾家生產引擎的廠商，告訴他們來買我們的控制器，而由他們裝在引擎上，讓他們自己去賣，我們的策略變成只針對日本引擎供應商，那就很簡單了，全公司的業務部門都可以簡化，其他生意都不必做了。現在這家公司已經賺錢了，而且我們把公司重心在R&D上面，可以開發出更新更好的技術。
　從這個倒子可以知道策略性目標規畫並不是只有紙上作業，組織力量可以從這發揮出來，大家都不會混淆，有了明白清楚的目標，加上公司所有成員一致的共識。什麼問題都很容易可以解決。（詹偉雄整理）