王永慶 — 台灣企業最後強人？

今年春節前夕，七十三歲的台塑領導人王永慶，一如往昔、趁著台灣放假，他無法工作的假期，飛往台塑美國總部紐澤西，四處奔波台塑在德州、維吉尼亞州的建廠、擴建計畫。
由於他曾多次秘密赴大陸考察，計劃投資案新聞曝光，引起頗多爭議，王永慶暫緩回國。他穿著白衣、白短褲領先馬拉松長跑的身影，並沒有出現在三二九台塑年度運動大會上。
王永慶的缺席，引發了埋在許多人心中的疑問：王永慶要做台灣的王永慶？中國的王永慶？還是世界的王永慶？答案要重頭尋起。
　這位每天清晨三、四點必起床、跑五千公尺的台灣企業界最後的強人，三十六年來，憑著他強人似的作風，建立個贏得多項世界第一、台灣第一的台塑王國，擁有四萬七千多名員工、八八年產值約占全國GNP四•五％的台灣最大民營企業。

台灣的異種企業

　王永慶不只是台灣的王永慶，也即將是世界的王永慶。隨著明年底，在美國投資金額高達十四多億美元七輕廠的全部興建完工，美國台塑廠的營業額將由目前可進美國財星五百大排行，進而有進入前一百大的潛力。
　美國七輕廠的完成，一償王永慶在十七年前即想在台灣達成的烯烴廠宿夢。屆時，美國台塑廠的營業額將與台灣台塑單一公司一樣多，約近二十億美金左右；美國台塑的產值占整個台塑集團的比例，也將由目前的一成，提高至四分之一的份量。
　台塑這種上、中、下游垂直整合的策略，連一向最懂得掌握上游關鍵原料的日本商人，也不禁驚嘆台塑為台灣的「異種」企業。
　說起話來、半帶沈思、一字一句徹底堅硬的王永慶以不服輸的個性，跟著台灣經濟一起起跑。
　王永慶與一般常規奮戰的個性自始即籠罩了台塑的成長過程，三十五年前，台塑建廠完成，每天產能四噸，而當時國內巿場僅能消化二噸，加上日本廠商採降價策略，台塑如開足產能，勢必虧損，承認經營失敗，但王永慶硬是將私產（如木材）變賣，投入台塑，維持全部開工，一面努力銷售，一面成立南亞，將堆滿倉庫的塑膠粉末，加工成膠布薄膜，四處推銷，才勉強生存下來。
　分析王永慶的領導風格，可說是經營論著專書典型的「組織家型」企業家。這類的企業領導人喜在外在環境十分穩定的情況下，極度要求組織內技術與管理系統達到極為熟練的合理化，極度避免風險（石化業是資本密集，至少必須四至八、九年才能回收、不容冒風險投資）、也不容許組織內有任何含混、曖眛的狀況發生。

與下游業者共存

　這樣的一種領導風格，在採取一貫作業策略、追求「大量生產、降低成本」、有下游加工業者的需求保障之下，極力減低巿場環境的不安定因素，及維持內部組織的安定，以全心全意追求企業的合理化經營系統。
　為了降低巿場、環境的不安定性，王永慶想辦法與外銷導向的下游加工業者共存共榮，以達到身為原料廠必須做到經濟規模的目標。
　也因此，台塑即使在最困難的時期，仍咬緊牙關，與下游業者共存。譬如近四年來，台幣升值到二六•八五元台幣對一美元，台塑對下游補貼匯率仍維持在三七•二五元左右。

維持內部安定

　台塑也慣於維持內部組織的安定，以全力追求合理化經營，建立嚴格的內部控制系統、不容許一絲絲不合理及曖眛。台塑內部有關產品改良、製程合理化的研究，約占整個研究的八成。
　尤其是台塑內將一貫作業的生產方式，自成一套內部封閉系統，「更容易從頭到尾，打破不合理的地方，加以改善，」台塑協理李志村說。

基本動作沙明水淨

　再加上王永慶一向不含混、一年三百六十五天都在工作、開會，有異常、有疑問，即開會討論、或把屬下直接找來問個清楚，使得台塑管理系統十分完備。「基本動作訓練紮實，做得沙明水淨、不斷追求改善案，打下深厚基礎，」一名相當了解台塑的外國人士指出台塑的最大優勢。
　這套強勁的管理模式，使台塑遭受七八年石油危機，仍能避免虧損、創造佳績；另外在八O年後，陸續買下美國幾個虧損的石化廠，也能在五年內轉虧為盈。
　出身新店貧困茶農之家，王永慶憑著他始終不變的理念與作風，使他成為台灣首屈一指的企業強人。然而近幾年，台灣外在環境變化太快，日本要經歷三十年才能解決的環保、勞工、工資上漲的問題，台灣要一下子全部承擔下來，同時也必須一下子承擔惡化的治安、及政治民主化的問題。大環境的劇變已不是王永慶能單憑理念及意志力即可克服。
　但王永慶仍然以他的堅持來和劇變的環境抗衡，在八五年年初，當台灣外匯只有今天的三分之一強時，他就公開呼籲︰「我們的國民賺錢只有先進國家的四分之一，花錢卻是別人的四倍；我們勤儉美德似隨經濟發展而衰微，這對未來發展極為不利。」
　王永慶一口難敵萬心，當年言猶在耳的警告，卻已一語道破今天台灣社會的困境。　
　王永慶一直在痛心沒有任何資源的台灣，漸喪失足與國際競爭的本錢一勤儉。他忘不了的是小時候，每天汗流浹背地送米，辛苦工作半個月，也不過能獲取一斗米的報酬。至今他出國堅持不住總統套房、人瘦了把舊衣服再找出來穿、喝咖啡時不忘把放奶精的小杯往咖啡杯中涮一下，徹底浸光。

不願搭服務列車

走進不講排場的台塑總部，由地磚到隔間，全是南亞自家的塑膠加工素材，不難了解台塑為何身為全國第一大民營企業、擁有豐富人、財資源，而仍不願趕撘燦爛如花、大幅成長的服務、金融業列車。因為這與生性不喜浮華、不願賺容易錢的王永慶理念不合，而偏偏王永慶又是一個非常固守原則、做事一致、理念不變的企業家。「在他眼中，服務業代表浮華；證券業代表賺暴利，」他的一名部屬分析。
由於王永慶過於執著，台塑幾乎不做本業以外的多角化投資。依據中華徵信所的估計，去年台塑集團的年營收成長率才八•一五％，而在金融、服務領域上大肆縱橫的中國信託集團年成長則高達七四•七三％。
　王永慶在五年前主持經革會產業小組時，曾每天凌晨三點起床構思，親做筆記，費盡心力，提出二十萬字的「革心革新」建言，期待能對台灣產業升級有所助益，但終因政府政策游移不決，而沒有任何成果。當年的他急切地說︰「革新行動如救火，不能再稍做延遲，就是晚上不睡覺，也要把問題找出來。」與今天的他默然不語，成鮮明對比。
　王永慶執著自己過去成功的模式一「一定努力、一定勤勞、追根究柢、要照顧下游才有生意、不賺暴利錢，」一名企業界人士形容。
也由於這樣的堅持，台塑對外的講話技巧，對內領導風格、組織文化的營造，大體而言，並沒有隨外在環境變遷，而有所明顯地調適。
　在溝通上，王永慶習於在組織內的中央集權式領導、給予屬下頭銜也相當保守，行單向式的溝通，少有人敢與他提不同意見。以至在二年多前與宜蘭縣長陳定南舉辦辯論中，即使有滿腔理由說明六輕沒環保問題，結果憤而辭不達意，造成他黯然神傷，日後與傳播媒體的疏遠。「因為在公司的四萬七千人，即使王董事長講話沒講完，但已懂得如何惴摩主意，多半聽命行事，不敢反對，」一名台塑人說。

須建立尊重人性的文化

求好心切的王永慶，也亟待重建一個尊重人性，讓台塑人可充分發揮創意的企業文化。一名外圍人士很不忍心地看到台塑的決策者在開會時，大罵部屬、不夠尊重人。
　事實上，台塑的成功，台塑人任勞任怨、自動自發的精神也扮演很重要的角色。二十幾年前，台塑為要達成管理模式合理化，遠在高雄廠工作的幹部週末晚撘夜車上台北，即趕往總部開一整天研討會的大有人在，如總經理王永在、協理李志村等；每逢颱風夜，住在廠區宿舍的台塑人自動犧牲睡眠、外出探究災變的也不在少數。
　至今，台塑在台企業成長速度受限（唯一的大投資六輕已擱淺二年多）、再加上外界誘因多、年輕人工作價質觀改變，台塑離職他去的情況有愈演愈重的現象。去年台塑員工離職比率比往年增加五○％，以往台塑集團年平均離職人數約四百人，去年則走了六百人。

迅速培養領導人才

台塑以大量生產、低成本戰略，只要過去的環境因素仍存在一一土地便宜、人員勤快而機器新銳、技術先進即可達到，然而「未來勢必走向高附加價值的產業，如何重視人的資源，將企業文化轉向重視人力資源是必然課題，」波士頓顧問日本分公司副社長堀紘一分析日本企業未來十年趨勢時指出。
　在大環境變化加速的壓力下，王永慶也勢必面臨加速培養接班人甚或一群領導人才的挑戰。堀紘一認為，過去安定的經營環境之下，只要沿襲過去成功模式即可成功，在不斷重覆這種固定成功的模式之下，幹部們不需判斷，而只要執行能力強即可。一直至今天仍依以往成功模式、親下決策的王永慶，在考慮未來變動日益劇烈的外在環境時，如何培養一群敢負擔風險、對複雜、難解的經營環境可下判斷、做取捨，以及如何圓滿處理家族接班問題，是台塑企業是否要永續經營的一大挑戰。
　一名台塑離職人士分析，王永慶在八一年前確實培養了不少具相當實力的人才，但八一年後，王永慶、王永在子女陸續成人，進入台塑關係企業，家族企業的味道日益濃厚。
　「我原本期待台塑是台灣的樣本企業，但王永慶如何處理台塑日益家族化的問題，是個關鍵，」一名企管學教授說。
　台塑身處低成本戰略時代，目標很清楚、組織型態像軍隊一樣，在目標戰略上單純明快，但比較著力在「如何圓滿執行」的戰術部分。
　然而台塑，隨著王永慶長子王文洋領導南亞四部走向高附加價值產品時代，以及未來勢必發展更多高附加價值產品，勢必多少容忍犯錯所導致的成本的提高，讓員工發揮創意，動腦去想「要做什麼？」比單純想「如何做好？」重要得多。
　「每個公司都有過去一套自有的成功模式，也是企業發展的動力，但是所謂過去成功的模式只是在過去的經營環境中，實行過去的戰略而成功的模式，當環境改變，戰略必須調整時，過去成功的模式能否仍神通廣大，是個疑問，堀紘一指出︰「如一再重蹈過去成功的模式，會遭到成功的復仇，因此企業必須經常分析環境、常修正戰略。」

克服環境困境

　王永慶的成功讓台灣產業似深具實力；尤其是他那一套「巿場在那或原料在那、生產基地就在那」的策略，使台塑在台灣、美國逐步生根，甚至將來可能的話前往大陸紮根，也未嚐不可能，「如果台灣其他產業界人士都像王永慶一樣的堅持到底，台灣的產業成就應該比今天非凡許多，」一名分析家說。
　對王永慶而言，五千公尺的長跑是日復一日、沒有終點的人生競賽，對石化業的擴張與升級的努力，也從來沒有間斷過。但是當環境在變時，王永慶如何應變，克服六輕廠的擱淺及下游加工業者逃離台灣的夢魘，是一代企業強人的最新難題。