物競「人」擇，適者生存 — 從文學到管理學（三）

書名：The Classic Touch:Lessons in Leadership from Homer to Hemingway
作者：John K.Clemens Douglas F.Mayer
出版時間：1987年
出版公司：Dow Jones-Irwin
（一）
　為什麼有些大企業能大展鴻圖，而另一些卻月落星沈？汽車公司如克萊斯勒、航空業的洛克希德，一度奄奄一息，眼看返魂無術了，誰料一個筋斗，不但起死回生，而且前途似錦，這又有什麼解釋？是不是大機構的榮衰也與一般生物相似，有週期性的？我們看看下面三家公司的發展史，當可得到部分的答案。
　
　口味改變輸贏
　
　在實施新人新政前，老牌康寶公司的招牌貨，罐頭雞湯，一度成為時代錯誤的象徵。為什麼？顧客的口味和需要起了革命：單喝清湯掛麵不過癮。另外還有社會變遷的影響，二、三十年前乖乖待在家侍候孩子回家午飯、恭候先生晚上回來的家庭主婦，紛紛解放出外謀事。（以前孩子回家吃午飯，少不了一罐康寶湯。）更對康寶不利的是，好些婦女根本不要生孩子，少了一些基本顧客。
　那麼，以前以遠庖廚為榮的君子又怎麼辦？他們也開始洗手作羹湯了。
　真正名副其實的老顧客呢？他們也愛新花樣，譬如說以味道較濃的產品刺激漸漸衰老的味覺。
　小孩子呢？據康寶市場調查報告所載，他們的口味也變了。以前的小孩放學回家，要吃東西，就想到罐頭湯。現在到處找「野味」（零嘴）吃。
　幸好康寶公司劍及履及，作了及時反應。行新政後走馬上任的麥高文先瓦解了過去架床疊屋的行政組織（即金字塔式的階層管理），把公司分為五十個「子體」。跟著把市場推銷的預算增加百分之一百五十。難怪在各類大眾傳播中你隨時隨地可以聽到「湯是有益食物」（Soup Is Good Food）的金玉良言。
　這用意非常簡單：改變康寶的形象。使一個本來以生產和技術為本位的工廠搖身一變成為迎合消費者需要的推銷市場。
　
　自家人相競爭
　
　收獲令人瞠目結舌。改組後的康寶公司五年內推出了三百三十四種新產品。在十種主要新牌子中，有七種大為暢銷，每種每年的營業額最少達二千五百萬美元。
　康寶屬下的Prego義大利麵調味醬和Le Menu冷凍快餐，更是市場的天之驕子，營業額最高達四億五千萬美元。
　事實證明，把大機構改組為小單位，無疑是鼓勵「一家人」互相競爭。在這種心理下，大家出奇制勝、破舊立新，是意料中事。康寶的主腦人物非常清楚，今天的消費者口味善變，市場的需要因此相應變得多樣化，應變之道只好順乎潮流，讓消費者得其所需。
　新政實施塵埃落定後，康寶又比競爭對手走前一步，執罐頭和其他冷凍食物之牛耳。
（二）
　另外一個窮則變化險為夷的例子是以羅得島為基地的艦隊財經集團（Fleet FinancialGroup）。所謂「窮」，也是美國金融界熟悉的故事：一是聯邦政府放鬆對銀行的管制；二是艦隊本身受到收購的威脅。怎樣「變則通」？艦隊決策人物決定不遵守「不熟不做」的古訓。傳統銀行的基本服務不外是存款等項。艦隊知道這種營業範圍難以吸引大機構的顧客，因此馬上改變形象，使營業範圍多樣化：除日常的業務外，還以世界財經集團的方式經營房地產貸款、消費者貸款和風險投資（venture capital）等。）
　換句話說，艦隊決定以中型銀行的資產走大銀行的路線，像以紐約為基地的Citibank早年也是採取這類的政策，使銀行躍升為「金融中心」的。
　
　銀行「非銀行」
　
　艦隊求變的目標，無非是要把銀行變成「非銀行」（nonbank）。目標既定，乃於七十年代放開手腳訂下一套收購和合併計畫，以壯聲勢。據該公司的旗艦銀行（FleetNational Bank）總裁席金斯說：「開始時，我們並沒有什麼鴻圖大計，全為生存著想。我們打的是巷戰，因為我們沒有什麼輝煌的歷史可以依靠。我們靠的只有自己。要找可讓我們生長的窄縫，只好喊得比別人家大聲一點，設想創新一點。」
　艦隊財經集團的董事總裁墨瑞也補充說：「銀行界以外的金融活動已大幅度的把市場占有率和邊際利潤侵蝕了。二十五年前，銀行業控制了全美六二％的財務。今天只有三○％。在一九七八年中，所有存款（demand deposit accounts）都屬銀行的範圍。今天貨幣市場（money market）戶口存款高達二千五百億，大部分都是從我們銀行業溜出去的。過去銀行做生意，如在桶中釣魚，十拿九穩，因為『只此一家』，並無對手。今天迫得我們取狡兔政策，廣開財路。」
　在墨瑞領導之下，艦隊機構又組成了「找尋投資機會專人小組」（nichemarketer），以敏銳的觸角探察自己旗下專家可以大顯身手的厚利市場。金屬市場就是其中一例。珠寶製造業本來就是美國東海岸新英格蘭六州的地方工業，艦隊的大本營既設在其中一州，對這種生意也較熟悉。因此金價一暴漲，他們的機會也來了。
　「如果黃金市價是三十美元一盎司，商人大概只會把存量和價值列入清單上，」墨瑞解析說：「但價錢一漲到四百元一盎司，他們說不定想脫手。這轉手的過程中，一定有用得著中間人效勞的地方。我們就填上這空隙。」
　
　背水一戰大放異彩
　
　艦隊是今天美國三大黃金銀行之一，有三百二十一家辦事處分布於三十三州內，單是抵押組合投資（mortgage portfolio）所值，就達一百二十億美元。艦隊財經集團果然名副其實，雖然今天它已躍為全美最大債權銀行之一，但是它一半以上的收入都靠非傳統銀行業務賺來。為了使顧客對公司多樣化的營業有信心，它不惜重資向非金融界的大機構如General Mills和環球航空公司的高級行政人員挖角。
　這背水一戰打得成功不成功？
　精彩極了。
　以同級類的銀行利潤來講，艦隊的盈餘比對手高一半。而過去十年來，股票盈利每年增加二五％。拿盈利能力、資產質素、資本勢力、開支管理和利潤增長作標準，跟其他控股公司較量的話，艦隊的表現，可說遙遙領先。

（三）

　康寶和艦隊是兩個比較突出的企業界「適者生存」的例子。因營業故步自封，生意逐漸為人取代的公司也有不少。我們就談美國公路上常見的「汽車旅館」約翰生（HowardJohnson）吧。約翰生原來不是做路邊旅館和飲食業的。他的發源地是麻省一小鎮昆西，經營的生意是「專賣藥」（patent medicines），當時為一九二五年。沒多久，他靈機一觸，決定在舖內增設冷飲櫃抬，並以特製冰淇淋作號召。生意一做開來，行家就要求約翰生發「連鎖店經營執照」。
　美國州際間的超級公路逐一完成後，約翰生也真正時來運轉了，幾乎每個超級公路的據點都有打著約翰生招牌的路邊旅館，而這些旅館也以管理完善、服務殷勤取得顧客的信心。但這種風光的日子，已漸成記憶。五、六○年代是約翰生的天下。到了八○年代，營業可說每下愈況。
　
　趕不上就吃時代塵埃
　
　據一九八五年十月三十日富比雜誌的報導，約翰生連鎖店給新興的速食店打垮了。跟麥當勞、漢堡王和溫蒂這類快餐店比起來，約翰生的食品不但訂價過昂，而且菜式平平。可惜的是，負責決策的經理級人物好像並沒有了解到造成他們大勢已去的社會因素。今天在高速公路趕路的人，多半與業務有關。如果他們是短程，要充飢，那麼在快餐店吃些炸薯條和漢堡就可打發過去。如果是長途，必須投宿，那麼最大願望不外是就便在客店吃一頓精緻的晚餐和一兩杯馬丁尼。
　
　不行就拆屋頂
　
　旅客的需要和口味都變了，可憐的是約翰生的領航人慒然不知。難怪代表約翰生商業標幟的橙色屋頂一拆下來，麥當勞或其他速食店馬上就裝修營業。趕不上時代，就得吃時代的塵埃。
（四）
　現在商界中人談話，或經管學專家寫文章時常提到適應性或適應能力，不知他們有沒有想到「物競天擇，適者生存」這個生物進化觀念源出於英國博物學家達爾文？康寶和艦隊兩家公司的「窮變」經過，證明在這世界上要「競天擇」的，不但是生物，還包括做買賣的行業。
　通過嚴復譯的赫胥黎「天演論」，國人對達爾文在「物種起源」演繹出來的一些基本意念，想必有些認識。嚴復若不是在英國學習海軍課程時，兼研究該地的社會制度和資產階級的學說，返國後的感受不會這麼深。他在甲午戰爭後想到中國若要富強，非立即變法維新不可。變法維新的構想，就是從「物競者，物爭自存也；天擇者，存其宜種也」這個理念衍生出來的。
　達爾文的視力與健康都不好，在愛丁堡醫學院唸書時也是成績平平。在他父親看來，此子投閒置散，不務正業，將過著鄉村紳士生活終其一生。他給兒子寫了一封信，大光其火說：「你除了玩槍玩狗與追老鼠外，好像什麼都不關心。你不但自毀前途，也羞辱門楣。」
　
　達爾文與物種起源
　
　老子當然想不到兒子追老鼠也有追老鼠的道理。他對任何生物都有發狂的興趣，從他寫給朋友的一封令人忍俊不住的信中可以看到：「有一天我正剝樹皮，看到兩隻極稀奇的甲蟲，乃一手抓一隻。誰料馬上又看到一隻品種完全不同的，實在不想錯過機會，只好把右手拿著的那一隻拍入口。」
　達爾文的「物種起源」和後來的一些著作，對科學、心理學、社會學、法律、神學、哲學和文學的影響，可謂史無前例，因有「生物學之牛頓」之譽。但此書的出版過程，卻教人捏一把汗。原來他的出版人得達爾文一位極有影響力的朋友介紹，看也沒看就接受了「物種起源」手稿。當他看完時，覺得其中理論像貓鼠同籠一樣荒謬。他生怕血本無歸，給了達爾文在出版上最荒謬絕倫的勸告。他要求達爾文「斧刪」全書，只留下對鴿子觀察的部分，因為以他看來，「每個人對鴿子都有興趣」。
　達爾文當然沒有聽他胡說。第一版印了一千二百五十本，一天就賣光。
　在介紹另一家公司如何有意無意的依據達爾文的意念改組求生前，我們得附帶說一句，「物種起源」影響之大，雖屬空前，但有關「天擇」的推想卻不能說是空前，因為這是達爾文讀了經濟學家馬爾薩斯的「人口論」後悟發出來的。馬氏覺得人口以幾何級數增加下去，其間若非出現瘟疫與戰爭這類天災人禍，人類早晚會因糧食不足在地球上消滅。馬氏這種天災人禍控制人口激增的說法，對達爾文的理論有觸類旁通的作用。
（五）
　有機生物的存亡有其自然的周期性。那麼公司機構的盛衰是否也有相類似的命運？「點鐵成金」的兩位作家認為這也是可能的。知名經濟學家馬歇爾曾用樹林中的生物界來譬喻商業機構的消長。這不正是達爾文式的「生命周期」麼？
　
　嘴長的鳥兒有蟲吃
　
　從達爾文的論說我們知道，生物界為了適應生存所作的改變，並不需要脫胎換骨。有時只消稍事調配，就可逃過滅亡的命運。我們看啄木鳥怎樣應對大自然的形勢。從外表看，它跟普通鳥類無大分別，可是一貼在樹根幹活時，就顯出它的英雄本色：尾巴羽毛特別堅挺，可以支撐全身。長喙鋒利如鋸，可以鑽孔。它的舌頭長得像放上天的風箏，躲在洞底的小毛蟲休想逃命。
　啄木鳥可以吃到其他鳥類吃不到的東西，因此子孫綿延不斷。那一天樹上毛蟲絕跡，說不定它會「進化」成海鷗。
　現在我們看看世界知名度的通用汽車公司近年怎樣實踐達爾文主義吧。我們在「獨裁不輸民治」（見九一期）一文說過，通用之能在二十年代起取代福特汽車公司的霸業，主要是因領導人史朗恩反老福特之道而行之：實行民治。
　不幸的是，後來通用的繼承人給成功沖昏了頭腦，變得想法內向，對市場的反應，幾乎不屑一顧。一九八五年三月十四日的「華爾街日報」引用通用一位高級職員的話：「我們一向的態度是：我們最了不起，無所不能。結果呢？不知天外有天，人外有人！」
　把這幾句話「翻譯」過來是什麼意思？通用靠祖宗餘蔭過活，從未想到要創奇出新。
　結果呢？憂患接踵而來。「外侮」來自日本，「內患」是當年打敗的對手克萊斯勒和福特。
　通用以前的決策都靠公司總部召開的董事會拍案定奪的，雖然那些董事有時的決策瑣碎得雞毛蒜皮，諸如汽油缸該容多少加侖汽油之類。
　今天呢，所有的問題都由各單位決策小組解決。高階層人物也了解有時三個臭皮匠，確勝一個諸葛亮的道理。他們認識了「洗耳恭聽」的重要性。一個以前被解雇現在又復聘的工程師說：「當年我給他們提意見，簡直白費唇舌。」
　
　以變應變不落人後
　
　通用公司虛心求教、堅決要改的志氣，可從他們低聲下氣跟日本的豐田汽車公司和「機器人」製造廠Fanuc公司訂的合作計畫看出端倪。除此以外，他們也本著多樣化的原則擴充營業範圍。譬如說，顧客信用貸款之類的財經服務。普通客人買車都得向銀行借錢，肥水何必流向別人用？
　最能反映通用公司新精神的，要算前任總裁艾斯提擱在自己辦公室的信條：「在這變幻莫測的時代中，任何行諸十五年二十年不變的辦事方式，都是辦錯了事的方式。」
　通用公司尚未問世的新車Saturn，具體地代表這種求變的精神。負責製造這「世界車」的部門，在運作上可以全權自主─只要造出來的產品從輪胎到車頂都予人面目一新的感覺就成了。（作者任教於香港中文大學）_