日本企業的百年大計 — 傳賢不傳子

日本家族企業延攬外人擔任社長、代為經營管理，松下電器雖不是開風氣之先，卻最具代表性。
　日本的資深財經記者，多半仍記得十二年前松下的人事新聞：松下創業者－松下幸之助提拔名不見經傳的山下俊彥擔任社長，而六十五歲的原任社長松下正治（松下幸之助的女婿）則轉任董事長。
　
山下三級跳
　
　這項人事安排令財經記者瞠目結舌。有幾個原因，一是山下從籍籍無名（是松下二十六名董事中排行第二十五的董事）鯉躍龍門，憑藉的是什麼﹖二是松下創業以來初次讓外人接掌有實權的職位，背後有何含意﹖另外，在候補掌門人－松下正幸（松下幸之助長孫，當年只有三十出頭）還沒有成熟這段斷層期間，被拔擢重用的山下究竟扮演什麼角色﹖
　「很明顯，松下幸之助是想在創業元老們個個年邁體衰後，趕緊找年輕、新的『掌櫃』暫時替代，靜候松下正幸成長，」當時，了解松下公司的記者直言。
　松下幸之助親自要求當年五十七歲的山下至少要做滿十年才能退下來，山下堅守誓約，於十年後－一九八六年三月卸任，轉任顧問，由原副社長谷井昭雄繼任。「山下的被提拔和成功，在日本企業界是空前絕後，」松下元老幹部中川懷春斷言。
　一般說來，家族企業創業者通常是把棒子交給子嗣，但基於不同因素，也有暫借外人之力的時候。不過權力容易使人變節，這些外人嚐了權勢滋味後，或仍忠君，或起而杯葛少主，或被利用後成為犧牲者，際遇各有不同。
　山下俊彥是外人掌權成功案例，他的忠誠，至今仍被財經界津津樂道。這個在松下工作約四十年的忠君派人物由於從基層幹起，深諳企業內民情。任職社長十年真正做到體恤員工、忠於組織，成績斐然。他帶領松下因應時代變化、改善體質，從原來單一家電製造商發展為也生產電子科技產品（包括產業用電子機器、半導體）。「『山下時代』奠定了松下穩步邁向二十一世紀的基礎，」日本電氣社長關本忠弘公開讚揚。
　分析山下能成功原因，除個人處事原則，和松下幸之助能充分信任也有關係。
　
不迷失自我
　
　由於松下的信任，使山下能保持個人風格，他常強調：「自己認為正確的事，就義無反顧去做。」不懼權威流露無遺。有一次，在幹部會議上，軒部們討論要不要由松下集團出面替松下幸之助出版言論集，山下說：「我不認為社會上每個人都贊同松下先生的經營觀，因此，這種做法並不得體。」當時，松下本人也在場。
　山下功成身退後，有新聞報導談到他的功績得失，探討他究竟是幸運兒還是犧牲者時，他斬釘截鐵回答：「我不在乎我是那一種人。」可確定的是，退居顧問的他，現在有更多時間讀書、爬山和下棋了。
　和山下相反的掌櫃型人物，是住友集團開國元勳之一的廣瀨宰平。他的境遇，應了一句話：「試觀不免於辱者，是只知進、不知退。」廣瀨雖被重託為家族總管，但後來因權勢膨脹、專斷獨行的作風，成為進步改革阻力，遭住友內部杯葛，只好離職。
　
重用「大番頭」
　
　明治時代的日本富商，向來有把經營權委任「大番頭」（即大掌櫃之意）經營的傳統。富商全權委任掌櫃，是重家業，不重血緣的表現，一旦將維持祖業視為目的，就能超越血緣關係，借重賢能。
　而舊式掌櫃通常自小由學徒、夥計一路做上來，沒有學歷和專業知識，憑藉的就是豐富的實務經驗。出身私熟的廣瀨就在這種背景下崛起，但他後來專斷獨行，重用自己親屬，把住友造紗廠建在自己家鄉附近，公私不分明，對住友集團有意擴展經營行業，例如設銀行一事極力反對。他的獨裁，對在環境變動下事業經營多角、複雜化及組織體營運走向正軌時，形成阻力。
　最後，由於他的作風影響經營成效並受到內部彈劾，外加明治二十六年（一八九三）那年，住友的煉銅業造成煙害，引起住民抗議，內外煎迫，只好請出家族內長老，要求廣瀨辭職，才收拾了事態。
　「廣瀨宰平退位，訴說了『舊式掌櫃型人物』時代的結束，」經濟學者森川英正評論。時代改變，面對科學新知和技術，只靠經驗的掌櫃地位被受過高等教育專業經營者取代，到七○年代，上市企業社長有八五％是大學畢業。
　一九七○年左右，由於明治出生的創業者，都到了退休年齡，那時日本家族企業曾有一次交棒熱潮，日本經營評論家奧村宏回憶，由於日本企業深具專制支配權威，企業內派閥之爭時時可見，日本大眾傳播媒體習慣以「企業的『家騷動』」來形容人事紛爭。當時，東急集團（擁有建設、觀光、鐵路等事業）內掌櫃型人物大川博不服老闆過早提拔兒子當社長，忿然拂袖而去，就曾是熱門話題。
　
一山豈容二虎
　
　大川博是東急集團創業者五島慶太請來的人物，處事幹練，頗獲好評，而且集團內重要事業－東映電影公司由他一手創立。更提升他在公司內的地位和發言權，人人都看好由他統帥東急是遲早的事。未料，五島慶太無視周遭反對聲浪，堅持任命當年只有三十七歲的長男五島昇為社長，招致大川反感，以致當老東家去世後，大川捨東急而去，雖後來仍守著被分割出來的東映電影公司，但和少主間的心理疙瘩，久久無法消除。
　著名百貨業「松坂屋」創業人後代伊藤洋太郎，因和董事長鈴木正雄對立，加上對伊藤家族持有股份只剩三％、影響發言權的處境缺乏自覺，以致後來被轟下台，招來惡果。
　日本戰後財閥被迫解散，法人公司興起，連帶影響家族企業的經營型態，家族色彩漸淡。例如，企業成長太快，需要靠增資募股經營，迫使大企業中的所有者(owner)個人持股比例降低，以致發言權削弱，甚至影響族人的繼承權。但另一面是有才幹的人紛紛出頭。
　和伊藤家族不同的是，像松下幸之助的個人股份雖後來降到三•八％，但他深知自己的發言權完全建立在自己威望上，為不使自己辭世後子孫受窘，事先做了些人事安排，例如拔擢不搞派別的山下，設法分散大掌櫃高橋荒太郎勢力，將高橋架空為董事長，高橋最後託疾請辭。
　「對松下幸之助來說，讓血脈相承的外孫將來登上社長寶座，繼續領導和支配由他一手撫育成長的企業，是九十高齡的他，最後的工作，」曾任經濟記者的針木康雄指出。
　
親情與經營
　
　把襲位傳給子嗣是人之常情，即使被譽為「用人哲學先師」的松下，也難捨私情。日本經營評論家三鬼陽之助曾議論，松下一心想把席位傳給孫子並非明智之舉。所持的理由是，這個年營業額三兆日圓，二十五萬員工（包括國內外及關係企業），數百多家關係企業的龐大事業，實在不宜交給一個「一知半解」的人承繼（未來繼任者松下正幸現在是總公司洗衣機事業部部長）。
　松下幸之助「骨肉之情重於企業經營」的做法，早在十多年以前就表露過。當時，他正想退休，對到底由誰接掌社長一職傷透腦筋，人選有兩個，一是實力派人物高橋荒太郎，一是女婿松下正治。住友銀行董事長堀田庄三建議他，如果覺得事業重要，就應讓高橋任社長、女婿做董事長，但後來，年邁的松下畢竟還是擢升了女婿做社長。
　日本樂器公司的川上源一，心情與松下如出一轍，最後不惜將功臣一腳踢開，保全兒子爵位。
　川上源一還在訓練兒子的時候，先由自己一手栽培長大的河島博暫代社長之職，後來河島博表現優異，甚孚人望，勢力逐漸滲透到公司內部，頗具號召力，另一方面，河島又和少爺川上浩合不來。這事，看在川上源一眼裡，心急如焚，河島名聲愈好，愈阻礙兒子晉升帝王之路，為斬斷後患，只好使用撒手鐧，就是自己重返社長職位，對外宣稱河島健康狀況不佳，暗中擠走河島，再於不久後（一九八四年）由兒子繼位。
　
傳賢不傳子
　
　天底下沒有永遠的好運。就在川上源一三振河島，保送兒子上壘後，偏偏發生關係企業山葉發動機生產的摩托車敗給本田、營業出現赤字，所屬娛樂公司又發生瓦斯爆炸、十四人死亡的意外事件。這雖和川上浩上任毫無直接關係，但川上家族卻蒙上陰影，甚至有人認為，日本樂器為選接棒人用去太多精力，疏忽營運，公司才會出事。
　至於被犧牲的河島，後來被日本最大連鎖店大榮迎聘為副社長，如魚得水活躍在財經界。
　另外，也有比較正面的，由於創業者豁達，傳賢不傳子、倚重賢能，使企業蒸蒸日上的例子，如石橋輪胎和本田技術工業兩家公司。
　石橋輪胎的石橋正二郎一度把棒子交給長男石橋幹一郎，但發現並不合適，後又轉交給大掌櫃柴木重理。儘管以石橋家族握有四○％股份的優勢，擁戴兒子絕無問題，但石橋深刻體會合股公司算是社會公器，不是私產，有義務選擇更有才華的人負重任、延續發展，因此把當時才五十三歲的兒子升做董事長，由柴木執行經營實權，此舉，掃去員工對家族經營易生弊病的不安全和不信任感，同時得遂了成為日本少數名聞世界廠商的心願。
　「我在長年記者生活中，看到最懂禪讓之道的企業家是本田宗一郎，」三鬼陽之助推崇這位汽車界聞人。
　本田在創業後二十五年，自己六十歲出頭時急流勇退，把棒子交給當時才四十五歲的河島喜好，而河島於就任十年後，再把爵位依自己的意思轉讓五十一歲的久米是志。正是這些年輕、從基層做起的新血輪，奠定本田四輪汽車事業基礎，繼豐田、日產之後，穩坐國內汽車界第三把交椅，年營業額二兆日圓。
　
功成後身退
　
　本田宗一郎曾說他壓根兒沒想過由兒子接替這由他和老友藤澤武夫一手撐起的企業，他一向認為「家庭歸家庭、事業歸事業」。他甚至在當本田汽車預備輸美、以世界為舞台時，為顧慮家族長期經營可能危及企業發展，而幾乎是「含著眼淚」勸服當時任常務董事的弟弟和他一起退休。
　他有一句名言：「經營者不是權力者，是領導人。」