台達不流淚的品管

　一般客戶對不良率的要求水準，如果訂在兩百ＰＰＭ（一百萬個產品中允許兩百個不良產品），已經算是嚴格。去年根據新加坡飛利浦提供的資料，台達供應產品的不良率，甚至低到五○ＰＰＭ。

　由於紀錄良好，台達已經很久沒有被客戶退貨的經驗。一位品管人員年初對廠長許榮源說，他剛複習完退貨流程，因為太久沒退貨，他已經忘記規定的程序了。

一個新挑戰

　一位美國亞利桑那的ＩＢＭ工程師，在參觀過台達工廠後，宣稱這是他見過最好的轉換式電源供應器（switching power supply）工廠。並給予台達一個新挑戰：開發生產二十萬小時壽命的電源供應器，是台達目前產品的四倍。

　這些優良的品質紀錄、以及去年七億多台幣的營收，都在一千兩百個員工手中完成。

　在台達龜山廠，作業員髮上都夾上一方三折四折過的藍布斤，彷彿是生產線上的護士。就在她們的頭頂上方，掛著每個人的工作紀錄卡，有五種顏色，代表不同的工作效率。

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　藍色的是合格卡，表視合於標準，每月就有四百元獎金，而工廠大部份都掛著深綠或淺綠的卡片，顯示效率都超過標準一六－二○％以上。作業員迅速移動雙手，讓人不易看清五指的線條，「她們的速度，讓每個來參觀的外國人都嚇呆了，」才三十出頭的許榮源驕傲地說。年輕的許榮源在台達已經渡過十多個年頭，「從來沒想過要換工作，這輩子也不會換了，」他自認有部份原因是受鄭崇華的影響。

不斷出新點子

　大陸淪陷後，鄭崇華隻身來台投親，在成大念書時自願當伙食委員，享受三餐免費的福利。到現在仍勤儉成性，不僱用私人司機；他強調團隊合作並貫轍在自己身上，工廠一直沒有個人的辦公室。

台達好幾位年輕經理、廠長，對於鄭崇華不斷要求更好的品質，都視為是對自己能力的挑戰和磨練。

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　例如十多年前，廠長許榮源剛退伍接下廠務時，常跟品管人員發生衝突，結果以品質為生命的鄭崇華，總判他輸。於是他乾脆與品管人員共同選出產品性能、外觀均合於標準的產品，雙方簽字認可，並拍照，樣品和照片就做為訓練新手的範本，從此爭議漸少，「我後來知道吵也沒有用，在鄭老闆眼，品質永遠第一，」許榮源做了結論。

　「品質為先」成為幹部的共識後，再化為具體的措施。直到現在，新進作業員前三個月都可以拿到保證獎金，並不特別要求效率，但絕對要求品質。

　總經理鄭崇華卻也表示，再強的共識總有鬆懈的時候，必須不斷想新掀的點子，刺激士氣。

　三年前，台達管理人員想出了兩個新點子，一個就是把原來統一顏色的工作紀錄卡，換成五種顏色，表示不同的成績，使彼此容易比較，以激起相互激勵的效用。

　台達同時也開始設定生產競賽，以「班」（四十人左右）為比賽單位，每月第一名獎金五千。

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雖然每個人所能分得的金額有限，第一個月員工還是懷疑真的會發獎金？等到制度依約實現，許榮源形容工廠好像「全動了起來」。各領班會主動催促購料人員、機器維修人員儘早辦事，也不必主管人員出面了，「來自同事間的壓力，必上面施壓力好，」許榮源指出。據統計，這股自發的動力在比賽三個月後，就使生產力提高了二五％。

　但鄭崇華也強調，品質並不完全是「做」出來的，更要靠每個部門全力合作。事實上，台達不僅在工廠生產線上下功夫，更在上游的設計工作，和產品銷售後服務方面，處處追求品質，就像一條環環緊扣的鍊子。

　早年台達是靠磁線圈（感應器的一種，接收選台器的訊號，再放大）起家。五年前，鄭崇華看準個人電腦市場將暴起，決心把生命線伸到個人電腦必備的雜訊濾波器和電源供應器上。

　其中開發電源供應器，是台達在設計階段就注重品質的一個好例子。

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　一批年輕的工程師，在平均月加班四十多的小時的情形下，花了兩年時間研究各種品牌的產品，再加上自己的創意，成果之一是將市十瓦的電源供應器的線路簡化了二○％，使原本兩百多個零件減到一百六十三個。

設計決定品質好壞

　產品定好，台達還不忙著找客戶，卻又花了一年時間做各種特例的測試性如短路、加高壓等。前年，台達對自己的產品有相當自信，才開始找訂單。

　產品開發初期，按慣例，要由生產、品管、工程部門三方面的人一起審看規格、檢討，以免太技術取向，導致不利於大量生產的設計。「產品的品質有八成決定在設計的好壞，」年輕的工程部經理袁明來指出，台達寧願多下點功夫，在大量生產前避免一切可能的誤差。

　這種要求設計品質的態度，甚至延續到交樣品給客戶之後。台達曾經有幾次今天送樣品，明天就獲准通過的經驗。碰到這種情況，他們不但不興奮，反而緊張地向客戶詢問：真的沒問題嗎？是不是各種產品的功能都考慮過？．．

　台達平均每年投資六％的營業額在研究開發上。靠著工程部七十名工程師的努力，贏得美國增你智對台達設計能力的肯定。增你智今年決定將原來在墨西哥生產的電源供應器漸轉給台達，並且短短兩個月間就簽下五個開發工程的計劃。

　對台達來說，努力提高設計水準，是降低製造成本（台達的電緣器比美國貨便宜一○－二○％）、提高產品品質的動力。早期，台達更是靠設計能力，奠定公司成長的基礎。與日本東光爭奪飛利浦的生意，是其中一個例子。

　飛利浦剛剛來台設廠時，磁線圈由日本東光企業獨家供應，但第一批貨裝上電視機後，卻沒有畫面，飛利浦要求日本支援，卻等不到回音，於是台達有了乘虛而入的機會。

　令人驚異的是，憑著過去曾為大同、ＲＣＡ改換設計的經驗，台達只花了一天就解決了問題。而且每千個磁線圈只賣九十塊美今，比日本東光還便宜六十塊。往後三年，台達反而成為飛利浦的獨家供應商。

　有再好品質的產品，如果缺乏同樣水準的售後服務，也只算做好一半，生意不會一筆筆長久做下去。台達在這方面的表現，不但有整體策略，更注意到些微的細節。

小處著手的服務

　台達去年七億多台幣的營收中，九九％靠外銷，其中七○％是直接外銷，而且是自有品牌，絕不透過貿易商。因為鄭崇華的信念是：賣出去的產品就要負責，不能讓客戶有問題找不到人解決，而且速度要快－「捷」，正是台達「實、質、捷、合」四字要訣之一。

　早期台達錐求效率的方法比較克難。由於靠磁線圈起家，當客戶在這方面有疑難時，他們常帶著機器到客戶那，當場解決問題。等公司較有規模後，就能逐漸提供教現代化的服務。

　在海外，台達幾乎有近百家客戶，這些廠商都靠傳真機（ＦＡＸ）跟台達聯絡。每天早上，由主管業務的經理李健民開會，看過所有傳真，如果是資料性的問題，如交貨期、存貨等，一定當天找到答案回掉；如果牽涉到設計、測試的問題，台北總公司再以傳真將問題交給龜山的工程部，工程部如果不能馬上有解答，也必須在當天回答客戶什麼時候可以得到答案。

　反應快，動作也必須快。業務經理李健民說，依照台達與日本競爭的情形來看，交樣品的時間，台達往往只需三、四天，日本卻要十五天。

　「就像打籃球一樣，既然我們個子矮，動作就一定要快，才能有勝算，」李健民認為日本公司，往往因為組織太龐雜，而沒有台達的彈性。　

　就是在一些小細節上，台達也為客戶設想。例如台達生產一種磁線圈，主體上附有三隻腳，以便固定在電路基板上。台達往往在交貨之前，向客戶拿到電路基板，先插插看，確定磁線　圈上的腳很容易插到電路基板上。

　小心謹慎的態度，從開發設計、生產、服務一線貫穿，甚至在給部屬頭銜時，鄭崇華一樣不放鬆，追求「實至名歸」的品質。

實至名歸的頭銜

　鄭崇華自兼董事長總經理，下面沒有副總經理，連經理這一階層，也是七、八年前才開始有。採購或業務人員只能拿出採購工程師、銷售工程師的名片，面對客戶，往往矮了一截，所以他們曾要求能像外商公司一樣，換上副理等較高的職銜。

　但一方面不願製造太多管理階層，一方面鄭崇華總認為「實力才重要，光有頭銜別人不一定就尊重你，」所以並沒有改變他給職銜的原則。

　展望未來，台達的鄭崇華認為只有往技術層次更高的電腦、電訊產品的零組件繼續發展，才能保朽、甚至創造市場，因為其他國家在消費性零件方面的發展，是愈來愈快。

　但在這一方面，台達面連市場拓展的問題，給鄭崇華很大的壓力。因為高科技領域對台達來說，大部份是新客戶，而新客戶往往不太瞭解台達的報價，為什麼比一般要高一、兩成。鄭崇華表示，他常常要花很多口舌說服新客戶，買貴但品質有保證的產品，總比東西壞了，要檢查，拆掉重做，來得節省成本。但這種說法不是每個人都聽得進去，使台達在拓展新市場方面，顯得艱苦。

　面對市場的新挑戰，台達的品質是最好的後盾，正如鄭崇華所說：「長期來看，追求品質還是正確的，我們只有不斷樂觀奮鬥。」