永遠的挑戰 — 開創新領導型態

這本書的讀者只有三種人：領導人、追隨領導的人，和有潛力成為領導者的人。
　當我們越清楚知道什麼是好的領導人時，就越能選擇最接近理想的領導人，也可以經由學習，提昇自己；至少，當我們能辯認出好領導人時，我們就有機會在好領導人手下工作。
　就整體而言，可以從兩個相關的角度來看領導人扮演的角色，一是領導人怎樣有效而智慧地執行權力，例如管理技巧、如何把工作組織起來、解決問題等；另一個角度是，領導人怎樣讓自己成為一個模範，而使其他人自願以他為榜樣。
　這本書專門從第二角度來討論領導人怎樣由行動、外表，以及他所服膺的價值觀，來表現出他個人是足以激發他人學習的典範。
　成功的領導人能描繪、而且能促進團體所共有的態度和價值觀，在必要的時候，領導人還要挺身而出，為他擁護的價值觀辨護。
　但是事實上，沒有一種成功領導可以永遠成功，也就是說，在不同歷史、文化背景下，由於社會成員所共享的價值觀不同，需要有不同的管理型態才能適應社會的需要。

各階層都有領導人

　同時，只有高階層的領導人是不夠的，各行個業、各階層都要有領導人。歸納近代成功的管理者，可以發現有四種成功領導的型態，但由於各地區經濟、社會改變的速度、幅度不同，目前往往可見到不同的型態並存。而且，大部分的領導人都是以其中的一種為主，再摻雜著其他類型。
　這四種管理型是：手匠型（Craftsman）、叢林鬥士（Jungle Fighter）、公司人（Company Man），以及賭徒（Gamesman）。
　四種領導模式並沒有優列之分，同時每一類都兼有正反面的特質（見表）。越能充分發揮自己所屬類型中正面的特質，就越能成為這型成功領導中的佼佼者。把領導者加以分類，最大的意義在能幫助我們瞭解各型領導模範的長處和短處。
　手藝匠是四類中最傳統的，者類領導人想做出高品質的產品，對製作過程特別感興趣。由於他是自足、要求嚴格的，他也可能是不合作、缺乏彈性的，他也會缺乏團隊合作所必需的技巧。

邱吉爾是叢林鬥士

　叢林鬥士需要有權，雖然他可能認為自己領導是理所當然，而事實上，他總是以在戰爭中情生存的方式看待工作和過日子，勝利的一方要置失敗者於死地。英國首相邱吉爾是很好的例子。身為領導人，他像隻獅子，勇敢地保護自己的家庭（包括皇室），但對競爭對手卻殘酷無情，由於這種型態不適合和平時期，因此他在二次大戰期間成功地領導英國人民作戰，但戰爭一結束，卻為選民所棄。
　不過，這種支配他人的領導性格會使獨立而有創意的部屬望而卻步，在最壞的情況下，防衛的態度會製造敵人，最後可能像尼克森或詹森一樣被敵人包圍。
　手藝匠在十八世紀後半期比較盛行，一八○○年時，美國有八○％以上的勞動力量來自自耕農、手工藝者或是小企業主，但是到了一九八○年，經過長期劇烈競爭，以及部份成功的小企業擴充為大企業後，自力經營者只佔勞動力八．五％。在一九七○年－八○年間，每十家新成立的小企業就有八家失敗。

艾森豪屬於公司人

　到了今天，求生存的小企業需要有新的技術和態度，而且只有有創造力的人才能在小企業成功。
　在小企業成功，是靠創業精神；在大企業內成功，需要的是行政管理的技巧。於是商學院系蔚為風尚，畢業生想進大企業工作，以在企業中節節升高為目標，並且經由解決問題得到越來越大的責任和地位。
　艾森豪和福特是工司人最好的代表，他們對男、女一視同仁，以服務和建力組織架構為導向，關心企業中「人」的部份，具有維持企業正直以及控制野性不羈部屬的使命感。但如果往這類領導型態的負面特質發展，領導人可能是個沒有中心思想的事業追求者（careerist），只以追求成為組織中有權力的一份子為目標。身為領導人，他有時候能維繫合作的氣氛，但在壓力下，他可能變得保守、沒有安全感。
　一九四○年，李普曼（Walter Lippmann）就提出警告，認為這種唯事業是問的潮流正淹沒了西方文明中的精神傳統：「當人離開能把人群結合在一起的精神遺產越來越遠時，教育就變得越來越自我主義、只看重事業、專門技術…。」

賭徒喜歡冒險

　公司人缺乏領導高度競爭和創新公司所需的勇氣和冒險精神，賭徒式的領導型態卻正好相反，他們喜歡冒險，而且常著迷於技巧和新方法。他能在競爭中繁榮發展，競賽使他亢奮，而在最理想情況下，他以他的熱情與人溝通，像球場上的後衛一樣給同事和部屬打氣。他公平，而且講究團隊作戰。
　叢林鬥士是為了建立大帝國或是財富而投入競爭；賭徒型的領導人活力充沛地參加競爭，為的是得到名聲、榮耀與勝利的喜悅。
　賭徒式領導人也有弱點：輕率下賭注、傾向於幻想、會說謊和操縱人。
　賭徒式領導型態在二次世界大戰後才興起，當時美國的大企業已經老化腐敗，到五○年代結束時，美國產業開始面臨國際競爭的威脅，賭徒式領導型態才粉墨登場。
　約翰．甘迺狄是最好的例子，他決定發展太空科技，一方面迎戰蘇俄，一方面鼓勵美國電子和太空科技的發展，因而變成美國領導型態的新理想。
　賭徒式領導人冷靜而和群眾疏離，他需要有不斷成長的經濟情勢來配合，激勵人們合作，才能成功。因此到了經濟乘長趨緩的八○年代，賭徒式的領導就已經不再適用。
　我們要到那去找較合適的領導型態？
　首先，我們面對的時代已經和過去不同，一九八○年代是「人」導向和自我表現的時代，在技術改變等三波浪潮相互交織下，澎湃洶湧地把成功領導也帶進新的時代。


第一波

　生產製造、通訊和消費等方面技術的改變是第一波浪潮。由於腦力取代了勞力，因此需要受過教育的勞工，學校也要培養肯學習、接受新觀念的開放態度。同時，人的自由和休閒時間增加後，對娛樂、飲食、旅行的需求也增加了。
　由以手工藝為基礎的農村社會，轉為半都市化的社會是第二波，「工作」也有了新定義。人不再自限於自營業、家庭和地域中，而變得比較有彈性、活動性大，同時較能自治，比較能和陌生人合作。
　對權威的挑戰是第三波。例如由於美國工人不把管理階層當做父執輩看待，認為他們不會保護員工，所以由工會帶頭，要求僱主給工人一些權利，政府也支持最低工資、失業保障、健康和安全的要求等。員工覺得受到保障是自己的權利，而不必因此感激僱主。
　一九六○年代，二次大戰後出生的嬰兒潮用反戰、學生運東來攻擊傳統的權威。婦女運動則是向男權、父親挑戰。
　電影「克拉瑪對克拉瑪」中傳達的訊息是：年輕的美國人還是想得到有興趣的工作和金錢，但是也追求更圓滿的感情生活。片中，達斯汀．霍夫曼飾演的男主角寧願失去工作，也要照顧兒子，而他的太太則離家去追求自己的事業。
　在前三種因素交互影響下，新的社會有自我中心的傾向。正如每一種社會性格都有好的一面和不好的一面，自我中心也兼具正、負面的意義。


自我中心的新傾向

　不好的一面是：在自我中心下，會產生疏離和不忠，人會犧牲原來的面貌換取地位；不守紀律、放縱自己，逃離主義和幻想應運而生，而被個人合理化為「自我實現」；又一種憤世嫉俗、反叛、儘量多取而少付出的態度，被合理化為自己有權這樣做。
　但是往好的一方面看，這種自我中心的新性格較能容忍陌生人，較有彈性，願意嘗試新關係，能發展自我。
　這種新性格不會唯命事從，而會要求有好的理由；強烈追求工作意識，願意在平等、關心人性尊嚴、個人發展的組織中積極參與，付出自己最好的能力。
　那一種領導人才能帶動這種自我中新導向性格的社會大眾，往好的方面發展？
　手藝匠、叢林鬥士和公司人都不能達成，連最近興起的賭徒領導型態也無能為力。因為賭徒式領導只按個人表現論功行賞，會引發代價昂貴的內部競爭。團隊合作並不建立在共有的目標和漸漸發展的信任上，而是在每個人都能贏的諾言上，但這只有在經濟無限制成長時的大企業才能經得起這種浪費。
　當高階層為勝利奮鬥時，基層人員和公司系統對抗，僵化的、不友善的氣氛會變成大企業的包袱。在事業階梯上奮鬥的個人也受焦慮、罪惡感和沮喪之苦。由於不斷受評估，經理人會焦慮、沒有安全感，還要克制衝動和一些包括對權威的批評想法等。

常作惡夢

　研究發現，有些人會因公司內敵對氣氛、壓抑情感而覺得沮喪，一些表示對工作滿意的人卻常無意識地表現出他的絕望，例如常夢見自己被活埋，或是被關在堆滿屍首的辦公室。
　大企業假設，員工會為了用想成功的象徵證明自己，而犧牲家庭生活、職業喜好，甚至人格，使自己適應環境。但是事實上，當能用其他方面的滿足來替代這種成功時，舊式的領導型態已經不能奏效，連賭徒式的領導也覺得技窮。
　例如，心理學家研究貝爾公司中一些三十歲左右的經理時發現，和上一代的經理相比，他們比較不在意事業陞遷，而想做自己有興趣的工作，得到滿意的感情關係。
　現在，在追求彼此倚賴的心世紀，管理領導一定要強調這種「自我發展」性格的正面價值觀，也就是終身學習、互相尊重、容忍，強調參與解決問題和社會科技發明。
　到目前為止，雖然有關這個時代所需的領導型態還處在摸索階段，但是已經有不同階層的領導型態人加入探索的陣容，而且初現曙光。

工頭領導人

　例如，一九七二年，田納西州的保羅．瑞福斯（Paul Reaves） 是一家汽車零件廠唯一的黑人工頭（有一半工人是黑人），是層次最低的領導人。
　基於他對工人未來的關心，以及想改善公司氣氛，瑞福斯向工廠的委員會提出提案，以實驗方式把工人訓練成有工頭水準的工人。他有四個目標：一、在工作崗位上，給工人未來有進展的經驗和機會；二、使工人能了瞭解多種不同的重要工作；三、增加工人負責、能監督、管理自己的程度；四、當廠方需要有新工頭時，能提供人選。
　這項實驗每梯次為期六個月，最多以十個自願參加的工人為成員。在第一階段，每個參加的工人花半天時間，觀察瑞福斯怎樣工作並發問，例如瑞福斯如何指派工作、寫生產報告、向其他部門要零件、幫忙修理機器、和報怨工作的人員談話、對抱怨和特殊要求加以反應等等。瑞福斯也詳細解釋他處理每件事的方法和原因。
　第二階段，每個成員連續五天從旁協助瑞福斯。到了實驗結束時，這個實驗的團體能合作地管理自己的團體，在沒有工頭的情況下，輪流當工頭，瑞福斯因此能放手去帶另一個實驗團體。後來通用汽車和實驗的一些工廠也採用這種方式，能大量節省人力成本。
　瑞福斯在這件事中顯出的領導型態是關心他人而有勇氣，做為領導人，他最重要的成就是：「能幫助人，以他們不再需要他為最終目的。」同時，瑞福斯也不擔心自己傾囊而授會失去權威，他說：「在我開始把這些管理技巧教給他們之前，我從來沒有這麼高的權威」，因為他關心每個工人的自我發展，又能採取行動，贏得他們的信任，所以他的權威日益昇高。
　瑞福斯敢冒險、創新，和賭徒式的領導型態有些相似，但是賭徒式領導往往不會受員工感情影響，瑞福斯的新式領導卻是關心工人，對他們黯淡的未來處境能感同身受，而渴望為他們找出路。
　「大家一起學當工頭」影響所及，在公司內創造出瞭解和信任的氣氛，不但利潤和每小時工資都加倍，工人更是士氣高昂。工人曾經為了趕通用汽車的訂單，自願在感恩節加班，在五個星期內做完原訂十三個星期才能做完的工作，因而又贏得另一筆生意。
　通常企業的最高主管不是公司人式，就是賭徒式的領導者。如果主管屬於公司人式的領導者，通常他的財務知識豐富，遵循保守路線，能權衡輕重，但當面對需要創新的市場時，他就顯得力有未逮。賭徒式的領導人正好相反，他能追求新產品、新生意，如果他贏得賭局，固然能刺激公司成長，輸了，對公司和個人都會是件悲慘的事。
　而身為富豪（Volvo）汽車的最高主管，吉蘭漢瑪（Pehr Gyllenhammar） 基本上是個喜歡冒險、有創意的賭徒式領導人，但他不但能用大膽的想法使公司成長，也為工業技術的發展建立心了新的社會和人性標準。他顯示出來的新領導風格是，高階層領導能使組織中層次較低的部份也可能發展出新的領導。

用他們的腳表示意見

　因此吉蘭漢瑪採用了參與式管理，但是在福利制度完善的瑞典，想鼓勵員工參與得大費周章。外地來的人對富豪汽車廠房乾淨、沒有噪音、科技進步印象深刻，但是汽車裝配工人卻很被動，習慣由主管做決定，而當他們不喜歡主管的某些決定時，往往「用他們的腳」來表示意見－不來上班，在週一和週五的缺席率常常高達二五％。
　早在立法通過之前，吉蘭漢瑪就打破慣例，在董事會中加入兩位工會代表，他相信讓工會代表參加董事會，能減少董事會的神秘感，使董事會坦誠，鼓勵人容忍不同的觀點。
　他更進一步把一般汽車裝配廠常用的裝配線作業方式改頭換面，十五到二十個工人一組，協力裝配整部車，同組的工人能自行調整工作的速度、分配工作，一方面工人不再只是重複地做單調的動作，技術更精進，能提高汽車品質，降低成本，一方面更由於工人有較大的工作彈性，因而能刺激工人的自我發展。例如，屬於富豪的一家引擎廠以每四個工人為一組，每一組有權設計或改良自己小組的工作，因此有的小組討論後，決定加速生產，以便週五下午有時間做其他訓練。
　「我要使工人看到一輛藍色富豪在街頭行駛時，就能說：『是我做了這輛車』，我按這種理想設計工廠，能給工人最大的權力，」吉連漢瑪說明他的目標。
　在他眼中，領導人要能超越既有的想法和行動的限制，開創新的領域，也只有經由這種領導，才不會使組織流於漫無目標。
　新的領導風格逐漸在企業中各種階層，從最低的工頭，到工廠廠長，到企業最高主管中嶄露頭角，藍汀（Stan Lundine）　則從政治領袖的角度，扮演新一代領導人的角色。
　一九六九年，藍汀在民主黨內部推舉下，出馬競選紐約州詹姆斯城（Jamestown）　 市長。當時，素以「傢俱城」自豪的詹姆斯城經濟情況一再惡化，部分工廠遷出、破產頻傳、失業率更高居一○％以上，年輕人紛紛離城謀生，剩下的只有年長工人，勞資關係極不和諧。


起死回生的轉機

　藍汀在學生時代受約翰．甘迺迪感召，而成為活躍的民主黨員。他在詹姆斯城內民主黨分裂情況下出馬競選，首先說服黨內人士讓他全權提名市議員候選人，由於他選出的是最有幹勁的各界領袖，包括學術界、最大的會計師事務所、積極的小企業和大公會領袖，使詹姆斯城有起死回生的轉機。
　當選後，藍汀舉行一連串勞方和資方的晚餐會，雙方的最高階層不能參加，好使在場的人能暢所欲言，「很窩咆哮場面，但是有了新開端的跡象，」參與餐會的人士指出。　
　由於提高生產力是挽救詹姆斯城的唯一方法，所以藍汀的第二步是發展工廠內的「勞工管理委員會」，來找出問題，並且提出答案。固然最後生產力提高，但城內溝通情況的改善才是最大的收獲。
　藍汀相信，生產力、經濟競爭力和領導人是否關心員工有關；他認為當管理階層公正，使每個員工都能參與，會影響到他們的決策時，員工能貢獻最多，生產力也會最高。
　他同時指出，領導階層要鼓勵原工參與，要讓手下的高級主管覺得安全，而且能對他們所督導的中級主管有信心，依此推類，中級主管才能帶動工頭。
　而鼓勵員工參與、產生信心，藍汀的辦法是：「主管一定要鼓勵員工提出辦法，而不要澆冷水，絕不能公開批評員工的構想，不要限制他們的眼界。」
　儘管適合這一代的新領導模範還有待開發，但是瑞福斯、吉蘭漢瑪、藍汀和一些其他人都在努力。身為有希望的新一代領導人，他們共有一些基本的領導特質：一、他們對人的態度是關心、尊重、負責，對男女一視同仁，不會浪費寶貴的婦女人力資源。二、能靈活運用人和組織結構，瞭解現實情況，又有幽默感。三、採用參與式的管理，願意與人分享權力。而且，他們瞭解自己的長處和短處，不但關心自己的發展，也關心別人的自我發展。
　這些領導人清楚知道自己的長處和短處，往往終其一生都不斷和自己的缺點奮鬥。例如瑞福斯克服了想逃避的心理，不為自己著想，起而協助那些需要幫助的人；藍汀也請他的助理在他做得過火時提醒他。

一生和缺點奮鬥

　新的領導型態不想控制每個人，他們讓員工參與規劃、評估工作、並參與會議，所以全體員工能在目標、價值觀、事情的先後順序和公司策略上達成共識。
　在成為領導人的諸多特質中有部份因素，如智慧、意圖是天生的，但是其他因素，如技術層面的專業知識、溝通技巧、公平、正直和對人的體諒都是可以學習的，而且不論是與生俱來的還是後天培養的特質，都必須不斷拓展，才能成為竭出的領導人。
　而在「準領導人」所受的教育中，有技術方面的技巧固然重要，但更重要的是，所有的領導人都要能清楚表達自己的目標和價值觀。

人文訓練欠缺

　而在現今教育中最欠缺的，就是人文教育的訓練，它包括：能運用文字和語言清楚表達意見的能，還有在宗教、倫理學、心理學和歷史的訓練。
　人不知道歷史，就沒有人類發展的歷史感；不能瞭解現在看來非理性的規則和組織，可能是過去解決一些問題的合理方法；如果不知道歷史，就不能瞭解現代科學方法不是一下子迸出來的，而是根植於人對真理和自由懷疑的價值觀上，逐漸發展的。
　而學習宗教、倫理學和心理學，能吸引人開發內在的生命，它們探討人類的本性，使人能面對恐懼、嫉妒、驕傲和自欺，進而才能處理「人」的問題。
　基本上，人們只相信有道德觀、關心他人，而且能執行權力的領導人。新一代的領導人不會為了權力而犧牲別人，但也不會因而使自己的發展受限，因為各階層都需要有領導人，不是所有的領導人都非成為最高階層的領導者不可。同時，在自我發展的時代，新一代的領導人不像過去的領導人那樣有號召力、專斷，他必須找到志同道合的夥伴，一起分享領導的角色。