去年我和《天下雜誌》合辦的「大師工作坊」，有七百個學員參加，他們來自餐飲、設計、建築、醫療等不同產業，但共同的困擾卻都是「缺人」。
我認為留人比招人更重要。不是極盡所能吸引更多人進來團隊，而是想辦法把人留住。留人，也不是求他繼續工作，而是給他對的工作。
團隊裡通常有兩種人：一種是穩定的力量，他們每天只想做好份內工作，準時上下班，不希望老闆升他官，怕壓力太大；另一種人則渴望不同挑戰，如果只讓他做同樣工作，他反而感覺什麼都沒學到。
領導者必須深入了解團隊裡每個員工分別屬於哪一種類型，把他們放在合適的位置。一旦放錯位置，員工當然待不住。（延伸閱讀：人才怎麼用？巴菲特、比爾蓋茲、賈伯斯的雇人策略）
每個團隊都需要一股穩定的力量。以前新加坡Restaurant ANDRÉ有一個日本資深侍酒師，隨著年紀愈長，反應沒以前好，大家不解，為什麼我還留著他？
答案很簡單，他是我第一個員工。如果有新人加入團隊，發現有一位很資深的員工，心中的不安和恐懼自然會放下；如果團隊都是新手，不免讓新人擔心，這家公司是不是有什麼問題。
我希望員工明白，就算有一天他們逐漸老去，記憶力減退，能力不如年輕人，公司仍會留下他。對我來說，這位日本侍酒師就是那股穩定的力量。我逐步減少他過去繁重的工作量，同時也想辦法讓他感覺自己仍有不可或缺的存在價值。
向團隊裡的專家學習
不少成員也好奇，我領導的團隊成員都有本事自立門戶，為何還甘心留在團隊？
我的回答是，當他們成為我的團隊成員之一，就像進入蘋果或Google等頂尖企業工作，當然非選擇留在這樣優秀的環境琢磨自己不可。
我對團隊的要求非常高，他們都是菁英中的菁英。我始終相信，團隊裡必須具備很多比你厲害的人，才會讓你更強大。（延伸閱讀：【FinTech進化論】誰在乎免費午餐？新世代人才要的是愈變愈強）
我也期許團隊裡的每個人都成為專家。當新人加入團隊，他必須找出一項能勝過團隊所有人的工作，任何事都可以，不管是打掃或洗碗，這才是他在團隊存在的意義。
你是打掃專家，他是海鮮專家，我是調味專家。當這些專家集合在一起，就變成一個專家團隊，我必須仰賴每個專家，而我也是其中一個領域的專家。
當我們進行每項工作時，由那個領域的專家發號施令，告訴所有人該怎麼做，因為他做的最好，所有人都必須聽他的。而專家不斷重複做擅長的工作，也能快速精進，團隊自然愈來愈強大。
他們很清楚，一旦離開這個團隊，就無法重新建立同樣的團隊，也難以達到同樣高度。一個團隊本來就該像打籃球般有前鋒、中鋒和後衛的分工，而不是一場個人秀。
現在這個世界需要專家，而不是通才。（延伸閱讀：洪雪珍／享盡特權還加薪！讓老闆離不開的「關鍵性人才」）
身處數位時代的我們，上Google就能學習，博覽各種新知，但通才可能隨時被取代，專家永遠有存在的價值。（責任編輯：陳郁雁）
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