【FinTech進化論】轉型做對四件事，企業才不會被淘汰

亞馬遜的轉型結束了嗎？肯定不是最後一次。正因為世界改變太快，科技帶來的衝擊會不斷發生、更快發生，「持續轉型」才有可能維持競爭優勢。

龍頭怎麼變老二？

但更值得我們關注的，是鉅變過程中原有的產業龍頭做了甚麼？它們在想甚麼？為什麼眼睜睜看著大好江山一去不復返？是過去的成功遮蔽危機意識，對產業「太過熟悉」視而不見未來的核心趨勢，還是不肯革自己的命、抱著既有資產捨不得汰舊換新？上述實體業者後來紛紛推出網路商店自認足夠匹敵亞馬遜，卻未能攫取轉型的重點、仍操練傳統思惟而敗北。如果時光倒轉，它們會採取不一樣的舉措嗎？它們能看見當時貝佐斯看見的，領導人會親自帶領轉變嗎？更進一步，如果趨勢已經在身邊，企業在尚未受到衝擊前該做些甚麼，才能永保基業長青、進入下一輪競爭？

從全球霸主的競爭回頭看台灣，可以歸納出幾個心得。

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第一，愈成功的企業愈難轉身，既有的優勢與資產（尤其是企業文化）若無法順利轉變，可能在新一輪競爭喪失機會甚至江山；第二，領導人要有洞見決心且保持開放，轉型過程親自「把手弄髒」，站在最前線倡議目標與原則；第三，求新求變的過程不可能舒服。

數位轉型對超過二十年以上、動輒數萬員工的大型金融業確實是個難題，最困難的莫過於如何調整原有體制文化與思惟模式，同時面臨許多人事、業務、營運流程、風險管理、 平台系統、效益評估……各種對接及溝通衝突。許多企業仰賴外部顧問或積極規劃轉型專案，固然都是執行的方法，但必須勇敢觸及以下4大核心，並時時自我檢視，否則數位轉型將終歸紙上談兵，員工持續觀望而無疾而終。

數位轉型必須做對四件事

一，是「思惟轉型」，而非數位轉型

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公司是強調數位 App、平台介面、數位團隊，還是重視改變工作與思惟模式？許多企業 將網站拉皮、經營臉書或 LINE 社群媒體、舉辦員工創新提案，創造許多體面昂貴的宣 傳或專案績效，但除了專案團隊忙得紅紅火火，其它部門還是 BAU (Business as usual)。 數位轉型的底蘊是讓金融業思惟從封閉走向開放，包括部門溝通、工作方法、商業模式 創新，企業可多創造值得鼓勵的最佳工作模式，讓員工有仿效的對象。

二，轉型，不該是專屬部門的專屬KPI

任何轉變起始點透過建立專屬團隊無可厚非，但假以時日一定要擴散出去。

大型金融業組織結構錯綜複雜，為了避免太快扼殺創新種子，初期從組織中獨立或新設部門有其必要，但領導人無須過度保護專責團隊，反而應該透過各種專案建立部門間的合作經驗與管道，並且透明傳達自己與同仁的目標。這個過程時有各種摩擦衝突與痛苦，也考驗所有企業領導人的智慧與勇氣。

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三，肯犧牲短期利益，換取長期實力

公司是否願意投資人才與環境，放長線而非殺雞取卵？金融業向來比其他產業更習慣透 過數字/績效決策，許多企業面臨龐大轉型窠臼，冀望從業界網羅一兩位高手後問題就 迎刃而解，或急著催出效益，但這都無法長久。站在金融科技的數位浪潮，企業的首要 任務並非敲鑼打鼓，而是務實建立數位數據人才庫與大數據分析架構基礎。愈大的企業成本愈高、花費時間愈長，初期也聽不到掌聲，甚至難以評估成本效益。

四，速度至上

公司能否包容錯誤，擁抱快速成功與失敗？是否能站在數位數據基礎上驅動所有營運流程？如同新創產業迭代開發，數位轉型成功前，必然碰到更多的失敗與挫折，企業若建立起快速成功與失敗的自我循環，數位轉型的腳步當能大幅躍進。

（本文作者為姚旭杰）

 

《Fintech進化論》

連印鈔票的中央銀行都面臨比特幣的競爭，全球金融業正處於史上最大的變革前緣。《天下雜誌》邀請國泰金控、悠遊卡、中華開發金控，與連續創業家林弘全、楊茹惠夫婦，分享大小金融機構、支付、區塊鏈的最新進化。

 

 

關於作者 姚旭杰 Marcus Yao

Marcus擁有柏克萊大學經濟學與資訊科學學士及美國麻省理工學院工商管理碩士學位。目前擔任國泰金控數位暨數據發展中心副總經理，以15年以上的數據分析、行銷策略、數位創新等管理經驗，帶領團隊規劃國泰金控、國泰世華銀行的數位與金融創新發展策略。在加入國泰金控前，Marcus曾於多家新創事業如Migo、CreditOne、ExpertHub擔任高階主管，負責產品行銷及策略發展等業務。