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挺過叛逃危機,台灣放電加工機龍頭的「共好接班路」

精華簡文

挺過叛逃危機,台灣放電加工機龍頭的「共好接班路」

現年74歲的慶鴻機電董事長王武雄(右),有計劃地把棒子交到44歲大兒子王陳鴻(左)手上。過去十多年,王武雄傳技術,也傳人脈給兒子。 圖片來源:吳宙棋攝

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挺過叛逃危機,台灣放電加工機龍頭的「共好接班路」

天下雜誌645期

台灣第一大放電加工機公司慶鴻機電,17年前面臨20多位員工把研發帶走,還自行成立公司與老東家打對台。董事長王武雄與當時正任職於叛逃重災區的兒子王陳鴻,如何帶領慶鴻機電在危機中完成二代接班?

一家公司專業經理人竟能賺得比董事長、總經理多?會計員工數也比同業多5倍?

為何會有這麼奇怪的制度與人員編制?這是全球第五大放電加工機公司慶鴻機電經歷一場員工大叛逃、付出慘痛代價後,所建立的二代傳承與專業經理人共享接班制度。

1975年,慶鴻董事長王武雄創立慶鴻機電,是台灣典型黑手起家打進國際市場的傳產企業,2017上半年慶鴻營收7.5億,2016年則為13.6億,稅後淨利1.96億;在全球放電加工機地位是台灣第一大、世界第五大。

王武雄是念機電科出身,退伍後在日商松下擔任電器維修員,還曾獲得松下技術競賽第一名,總以「技術者」自居,一手創立慶鴻後,願望是二代能接班。因此他從小要求兩個孩子從工專讀起再去念大學、研究所,培養機械專業,就是要把事業傳到兒子手上。

慶鴻第二代王陳鴻在父親安排下,2000年從基層研發人員做起,2015年41歲時接總經理。看似順利卻歷經驚濤駭浪,王武雄與王陳鴻娓娓道來,如何在接班過程建立留人、留才,卻又利潤透明、利益共享的制度。

危機:重臣帶著技術和人叛逃

時間回到2001年,超過20位慶鴻幹部,私下與王武雄耗資千萬從日本禮聘的研發顧問串通,一起把公司多年來研發出的下一代產品,連人帶設計圖全部帶走,成立公司、投入線切割機市場,跟老東家打對台。

對於王武雄來說這是晴天霹靂,事前並無跡象,而且他還沉浸在有子接衣缽的喜悅中,那年兒子剛從台灣三大放電加工機研究重鎮之一──中央大學機械所畢業,加入慶鴻。

在中台灣精密機械的黑手王國,二代嫌髒、累,後繼無人而兜售工廠是近年來常見的事情,慶鴻二代卻願意學技術,實屬罕見。但王陳鴻才剛進到工廠研發部任職、磨練接班,就遇上重要幹部跑光,眼睜睜看著同事與長官紛紛離開,「大家注視著我,想看我能做什麼,但我像鴕鳥一樣,我想逃,」王陳鴻說。

台灣工具機暨零組件同業公會秘書長黃建中說,「學徒變老闆」是台中工具機聚落的特色,有時是自行創業,有時則是變老東家的供應商。創業數十年下來,慶鴻徒子徒孫多,王武雄也被同業戲稱為「校長」。結果這一次卻養出了慶鴻強勁的競爭對手。

改變1:讓專業經理人透明分潤

傳承頓時成了企業生存的關鍵戰役,王武雄為了拯救公司的命運、傳承慶鴻,徹底改變公司的制度。

他在叛逃事件發生後的幾年間,仿效日本經營之神松下幸之助「全員經營」的理念,把慶鴻改為利潤中心制,讓專業經理人合理且透明地分享業務成長、生產效率提升所帶來的利潤。

怎麼做?慶鴻機電旗下的銷售、製造、研發等部門各自分拆報表,計算每季與年度,再依各部門績效,直接分配部門盈餘。改採利潤中心制,每筆要算清楚,也讓慶鴻的會計人員,比同業多出5倍。

王武雄說,以他們這個規模的台灣公司,會計人員頂多1、2個人,「我們會計人員超過10個。」原因很簡單,每個部門的營業額、利潤,上下部門之間的利益從屬都要算清楚,而且計算方式也必須得到各部門專業經理人的認同。

王武雄的思惟是,留住人才比多請一些會計重要太多了,他說,

「養一個技術人員的成本,可以養好幾個會計,因此才把各部門的財務獨立,讓他們做愈多,賺愈多。」


王武雄仿效松下幸之助「全員經營」的精神,把公司盈餘直接按照比例分給員工。

靜宜大學國際學院院長、中興大學EMBA前執行長楊聲勇說,這就像是上市櫃公司用股票留下員工一樣,有足夠誘因才能留下好人才,「很有戰略思考的高度。」

透明的結果下,慶鴻個別部門績效突出時,專業經理人領的年收入,甚至比董事長與總經理還要多,「最高超過1000萬,」王武雄說。

改變2:扶植員工內部創業

第二個問題來了,台灣人愛當老闆,如果專業經理人不只要錢,還非要創業不可,王武雄還有第二套制度:金援旗下員工,鼓勵內部創業,跟人才一起創業共同擁有的公司。

例如,慶鴻最關鍵、研發控制器的電子部門,就獨立成為關係企業舜鵬科技公司,裡面關鍵技術人才、舜鵬副總經理陳棟樑,與王武雄共同成為舜鵬科技的大股東。

此外,專門在北台灣經銷慶鴻機台的鴻友貿易公司,也是退休幹部拿著退休金,與王武雄共同出資成立的公司。所以,慶鴻旗下的轉投資公司有超過10家。

王武雄說,「不是家族企業成員,他(專業經理人)有時候會離開,在歐洲、美國都會,華人更明顯,有一身功夫後,常常外出創業。」

不再讓專業經理人成為潛在敵人,兩套制度下來,讓慶鴻重要主管離職對打成為絕響,王武雄這位放電加工機的「校長」終於退休了。

改變3:傳承關鍵技術與人脈

接下來是培養兩個兒子,第一是技術。別人以為企業家二代都是含著金湯匙出生,王武雄的兩個兒子卻都是從工專讀起,一路拿到機械所的碩士。王武雄說,環境對一個人的影響很大,他採取的是引導式教育,讓小孩慢慢對辛苦的機械業產生興趣,直到拜名師為止。

因為,技術是這產業的根本,「我們這產業擔任管理職,一定要有技術背景,才能把事情做好,」王武雄說。

王陳鴻的老師、也是台灣放電加工機權威──中央大學機械系教授顏炳華說,慶鴻能在全球佔有一席之地,靠的是不斷研發領先同業,而且高度自製關鍵零組件。例如慶鴻開發出台灣少有人能涉足的工具機控制器,而且仍不斷改良中。

接下來傳人脈。目前,王武雄的大兒子王陳鴻,職掌行政與銷售,二兒子慶鴻副總經理王陳鵬,則是負責製造與技術。王武雄說,機械業二代普遍學歷比上一代高,但都有接班壓力,因此兩個兒子都參加機械業二代協進會,與同樣正在接受接班考驗的同儕互相砥礪。

同時,他們也參加同業公會,並參與會務運作,跟工具機、機械業的第一代一起開會。「透過這一些機會,他們能跟我們這一輩有溝通的機會,」王武雄說。

王陳鴻則說,一開始參加外部社團,覺得工作反而更忙,但後來發現,同業間互相觀摩與學習,能帶來不一樣的想法。

王武雄傳承的另一招是仿效台塑七人小組,決策小組每週一在公司召開家族會議,參與的成員有董事長王武雄與三位子女,外加董事長與總經理特助。

王武雄說,「有時候年輕人的想法跟我們不太一樣。我以前是日系管理系統,二代有自己的想法,但有時候你直接出去(改變原有做法),老幹部也會說,『以前我們都這樣做,現在怎麼變得不一樣?』」王武雄說。

此外,慶鴻為了要增加兩代之間溝通的橋梁,也找來外部專業顧問,「有時沒辦法跟老闆溝通,顧問可以幫我們了解彼此想法,把雙方串起來,找出共識,」王陳鴻說。

二代心聲:老一輩要學會放手

雖然有這些安排,但王陳鴻直說,接班經驗非常痛苦,他甚至在回到公司五年後,向父親遞辭呈。問題就是二代想拚、第一代卻未必完全放權,成了兩代間衝突的癥結點。

王陳鴻說,接班最難的是如何處理人與人之間的溝通,「最難的是『向上』面對老闆。」此外,大家都在探討如何接班,「但卻沒人教如何放手。」

採訪當天,王武雄秀出存在手機裡的2000個文件檔,都是慶鴻採購零組件的報價資料。「以前他們買東西常買貴了,被漲價沒發覺,我手機有兩千個檔案,我一看就知道,我隨時抽查。」此外,雖然3年前王陳鴻已接任總經理,但王武雄每個星期還是進公司5天。

王武雄坦言,自己仍授權不足,「我應該還會看1、2年,(沒完全放權)我都不好意思了,但接班傳承就像是小孩子跌倒,或碰到大馬路要制止他,他跌倒你不能馬上扶他,但遇到困難還是要提醒。」

但看在兒子眼裡,爸爸的擔憂,反而讓他們少了磨練的大好機會。「接班不可能一帆風順,有時候過度保護,小孩子反而會愈走愈不順,放手他才會成長,」王陳鴻說。

楊聲勇說,早期中小企業通常是一人公司,老闆說了算。經營授權與組織管理仍然未完全上軌,遇到教育程度較高的二代接班,公司經營管理、公司治理與家族議題互相影響,接班變得更複雜。

不過,接班人最重要的是要做出實績。王陳鴻2000年回到公司,陸續待過研發部與行銷部,但都遇到公司離職潮,面對團隊一一出走,王陳鴻常想逃離家族企業。不過他轉了個念,把危機變成轉機,利用空巢期培養新團隊。

「在公司一定要找到自己的舞台,我也知道要交出亮眼成績單,要有亮眼團隊,」王陳鴻說。他一一面試行銷部的新進員工,「我必須找到志同道合,可以長期奮鬥的合作伙伴,我也想要有向心力與凝聚力的團隊,改變傳統的氛圍。」

他帶著自己一手建立的團隊,每年排定40場以上全球展覽會,「我希望主動走出去,多參加新產品發表會,技術論壇都親自參加,」王陳鴻說。結果,王陳鴻10年來帶領的國外行銷部門,業績成長1倍,成員也從4人成長到12人,離職率也比其他部門低。過去5年,慶鴻稅後淨利都有接近2億元的水準,毛利率也穩健成長。

17年過去,從青澀的二代面臨大叛逃、到坐上總經理,王陳鴻說,他從危機中接班,經歷了這些歷程,找到對家族事業的歸屬感與成就感。

這也是企業傳承最真實的一堂課,血緣與人才之間必須尋找出平衡點,除了培養二代接班,也要讓專業經理人得到尊重與共享,讓二代與專業經理人一起順利接班,邁向下個世代。(責任編輯:吳廷勻)

慶鴻機電
成立:
1975年
董事長:王武雄
總經理:王陳鴻
主要產品:放電加工機、線切割機
財務成績:2017年上半年營收7.5億、淨利0.7億

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