日本郭台銘　做第一的獨門心法

他個性爽朗鮮明，說話充滿霸氣，不像大部份日本人客客氣氣，講話拐彎抹角。

「很多人把我看做日本人的例外，」永守重信接受《天下》專訪時這樣形容自己。

「例外」，表現在永守重信拚速度、凡事爭第一的企圖與熱情，「馬上就做、做到最好」是他的座右銘，不像典型日本人習慣先有周詳計劃後才行動，活像是日本版郭台銘。

事實上，鴻海是日本電產的長期客戶，所以永守重信年輕時就結識郭台銘，是他欣賞的台灣企業家。

創業初期，永守重信戰勝競爭對手的方法，就是比對手更勤奮、交貨速度比對手快兩倍。

「每天只工作半天，是不會得諾貝爾獎的，」早上不到七點就進辦公室，每天工作十六小時的永守重信強調，「郭台銘就是位非常勤奮的人。」

一位員工私下透露，「社長是一位遇到門也不會停下來的人，我們一定要跑在他前面幫他開門、按電梯。」

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「社長創業以來的信念，除了第一，其他什麼都是不行的。因為第一流的產品，才能創造最大利潤，」廣報部長田村德雄對《天下》記者說。

永守重信對速度、第一的堅持，也表現在他獨特的用人哲學。

面試考驗：難吃便當

由於自己不是一流大學出身，永守重信堅信學歷不等於能力。早年徵才面試，他用吃便當、跑馬拉松、打電話，測驗應徵者履歷中看不出來的能力和特質。

面試當日午餐，永守重信會故意準備難吃的便當給面試者。他認為，不抱怨，能在十幾分鐘內吃完的人，表示他們適應現實環境的能力強、辦事效率高、態度積極。

講電話的聲量，可以判斷個性是否熱情、有幹勁。跑馬拉松中途會不會停下來走路，可測驗出面試者的耐力與抗壓性。

永守重信還一反日本人普遍不寬容失敗的觀念。去年，他延攬因決策錯誤，導致面板事業嚴重虧損而下台的前夏普會長片山幹雄，擔任日本電產副會長。

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親自出差，每年三十次以上

永守重信借用優衣庫會長柳井正的「一勝九敗」哲學解釋，經營企業就是靠不斷下判斷和挫折的磨鍊和累積。這次失敗會醞釀出下次成功，只要成功多於失敗，企業就可以生存。

「如果只看失敗，那就無人可用了，企業應該多重用有失敗經驗的人，」永守重信認為。

創業初期曾面臨倒閉危機的永守重信，用維持對市場最前線的敏銳度，確保決策的正確性。

他認為，主管遠離前線，容易失去市場判斷力，做出錯誤決策。因此，雖貴為大企業領導人，永守重信每年仍出差超過三十次以上，親自拜訪客戶，蒐集資訊。

他也每週都蒐集遍布全球三十三國第一線業務員的週報，掌握市場最新變化。

這讓永守重信在過去三十年中，總能早一步嗅出市場變化，提早因應，並透過併購，快速獲得新技術和新市場，維持領先地位。

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五年前，當個人電腦和數位相機仍主宰市場時，永守重信就已進軍智慧型手機、汽車、工業自動化和風電市場。

過去兩年，日本電產大肆併購包括德國汽車零組件大廠GMP在內的近十家歐美相關企業，將汽車、家電、工業產品營收比重，從一六％提升到四成。

同時與台灣工研院、金屬工業研究發展中心、成功大學合作，於二○一二年在南科成立馬達基礎技術研究所。運用台灣快速的研發能力，開發電動汽機車動力馬達控制技術。

外資認為，讓馬達應用市場多元化、產品無所不在，是日本電產能夠在蘋果和三星把日本企業打得東倒西歪的嚴酷競爭環境中，還能保持高獲利、高成長的主要原因。

「永守重信的併購策略，是非常有遠見和戰略眼光的，」《華爾街日報》認為。

京都式企業　專注核心技術

日本電產其實就是京都大學管理學研究所教授末松千尋所提出的「京都式企業」典型，也就是日本的隱形冠軍。

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末松千尋認為，和無所不做的日本綜合大商社集體決策、封閉、反應慢的經營模式比起來，京都式企業專注核心技術，領導人強而有力，危機意識強，決策馬上貫徹，因此對市場變化反應快、彈性高。

「其實他們和台灣企業的特性很像，更符合世界潮流，」末松千尋認為。

《經濟學人》則形容，這些掌握全球各行各業上游關鍵技術的隱形冠軍們，在日本失落的二十年中，維繫了日本的企業競爭力和科技實力。

不過，《華爾街日報》質疑，永守重信已滿七十歲，仍不交棒，可能會阻礙新血進入領導層，讓日本電產失去推動長期成長需要的活力。

永守重信其實也明白，為了永續經營，日本電產不能完全靠他個人的創業熱情來支撐。不打算讓兒子接班的他，去年啟動公司的集團領導制，淡化人治色彩。

「這會讓公司決策速度變慢，但這也沒辦法，」他說，「接班和轉型需要一步步來，急不得。」

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小檔案

日本電產

■成立時間：1973年　■企業總部：京都　■創辦人：永守重信

■主要產品(佔營收比重)：消費性電子產品微型馬達（42％）；汽車、家電、工業馬達（39％）

■年營收：8,751億日圓（約2,500億台幣，2013年）

■營業利益率：10.8％（2014上半）

■最近一年股價漲幅（東證一部）：26％（至3/13）