領軍60人　做14萬人的軍師

嘉吉的年報顯示，二○一二會計年度，營收達一三三九億美元，接近四兆台幣。

剛報到 就碰上獲利新低

如果上市，嘉吉會排在《Fortune》五百大的第十名。當然也超越《天下》一千大企業龍頭鴻海三．二兆的營收。

四大糧商寡佔市場。可是，毛利率沒有想像得高。

「運輸農產品的利潤很低，毛利率大約只有一％，」林紹婷說，「食品的供應鏈一定要有規模，才能賺到基本的利益。」

她在二○一一年五月，加入嘉吉，卻遇到十年的新低點。二○一二會計年度，淨利十二億美元。比一一年的二十七億，狂跌五六％。

半世紀以來，美國最慘的乾旱，導致黃豆和玉米價格飆漲，是虧損的主要原因。

但不論面對短期波動，或一百年來的高低起伏，嘉吉的對策，是吸收優秀的國際人才。

一九六○年，擔任執行長的最後一位家族成員，決定傳賢不傳子。家族徹底放棄經營權，聘請專業經理人來掌舵。

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「他的觀念是：家族沒有足夠的頭腦，持續經營龐大的公司，」林紹婷說。

董事長佩吉（Gregory Page），隨身攜帶寫著座右銘的小抄：「維持公司文化，雇用最好的人。」

佩吉期望林紹婷的戰略單位，號召全球菁英，效忠嘉吉。因為，經理人了解當地市場，面對變遷的世局，他們是先鋒部隊。

求賢若渴，是嘉吉長年以來的優良傳統。林紹婷給百年老公司的新方向，是除了軟性的企業文化，還要有具體的策略。她要提供錦囊妙計，給上前線打仗的猛將參考。

全球飼料價格上漲，衝擊農牧業獲利。連第一大糧商嘉吉都受影響。（達志影像／美聯社提供）

為軟性文化注入具體戰略

七十二個事業單位，橫跨穀物、畜牧、能源和金融，二十個領域。林紹婷只有六十名手下，要做十四萬人的軍師。

幸好，林紹婷的諮詢生涯，讓她有充分的準備。

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「我的方法是貼近客戶，了解他的需求與目標。然後，訂定客製化的策略，研發不同的產品，」林紹婷說。比方說，非洲有大量未開發的耕地。如何進軍最後的處女地？

林紹婷發現，非洲種植的穀物，不適合氣候與地形。嘉吉輔導當地政府，改種適當的作物。利用進口商的人脈，幫政府牽線。提供資源的同時，跨入新市場。

糧商的毛利低，林紹婷致力於提升各部門的獲利率。找到七十二個事業單位的共通點，做成一份統一的清單，列出可以快速提升獲利的通用辦法。哪怕只是增加半個百分點，都是上億美元的獲利。

深耕全球 打通貿易命脈

戰略單位另一項功能，是促進公司的發展，進行收購案和分割案。林紹婷將佈局食品供應鏈的優勢，發揮得淋漓盡致。

一百多年來，嘉吉在亞洲累積的投資，只佔總投資的一四％。

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隨著中國、印度和東南亞崛起，亞洲成為未來的發展重點。林紹婷說，接下來五年，嘉吉有四到五成的投資，集中在這裡。相當於一年投資二十億美元。

上海谷旺基金董事長尉安寧，曾在世界銀行擔任農業經濟學家。他觀察到，「和其他糧商相比，嘉吉特別在糧食的下游做了很多投資，（包括）飼料和動物養殖。」

新興市場崛起，動物蛋白的需求提升。

過去三年，嘉吉計劃在中國購買養雞場，提供雞肉給當地的肯德基使用。深入調查，卻發現沒有一家雞舍，符合嘉吉的食品安全規格。

於是，嘉吉在離上海兩小時車程的安徽滁州，建立四十多座一級的養雞場。一年要宰殺六千五百萬隻雞，卻只滿足一．五％的需求，可見中國市場的潛力。

一一年年底，嘉吉也大手筆投資印度。不同於先進國家，印度缺乏大盤商、中盤商，甚至下游的超級市場。供應鏈千瘡百孔。

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克服這些障礙的策略，是收購當地的品牌，藉此取得他們的通路，深入印度，接近嗷嗷待哺的十二億張嘴巴。

嘉吉在台灣的分公司，主要做肉品、飼料和穀物的進口。

貿易上的合作伙伴，嘉吉也努力栽培。中華食物網採貿部資深經理楊朝凱表示，每年年初，嘉吉會派人來台灣，分享交易訊息，和風險管理的方法。

深耕全球市場，降低供應鏈的風險，提升獲利。同時，接觸各地的優秀人才，一石兩鳥。

林紹婷，從第一位台灣籍的麥肯錫總經理，成為百年糧商最高管理階層的第一位亞洲人。

她是否能再創佳績，拯救嘉吉的獲利，讓美好的成功故事，變成不朽傳奇？大家都拭目以待。