如何善用公司「老」人

東棉的人事改革制度有三個特色，第一個是提前退休制。員工如果決定在四十五歲至四十九歲時離職，並經公司首肯，除了有退休金可領，另外還可支領一筆相當年收入一．四倍的金額。舉例說，假設年收入一千萬日圓的四十五歲大學畢業員工的退休金是一千萬日圓，那麼，退休時加起來共可領兩千四百萬日圓。

 

月薪貼補

 

其次，如果退休的人已達五十歲以上，則可適用「月薪貼補」辦法。這種辦法是不支付退休金以外的錢，但退休者新工作與舊工作的薪水差距由老東家補足（以十五萬日圓為上限），持續到六十歲為止。

第二點是，員工到了五十歲以後，就調做參謀人員。參謀人員屬於「特別職務」（大學畢業的商社員職務，大致分為「一般性」和「特別」兩種），但月薪只有以前的九○％。如果原來職務就屬於「一般性」，但到五十五歲時，就需強制調到特別職，月薪也降到只有以往的八○％。這兩種方式到了六十歲退休時，所領到的給付總額是相同的。

廣告

第三點是針對五十五歲主管級人員設計，也同樣是把他們調離原職，然後從事參謀、顧問作業。

 

失敗比不做要好

 

東棉的人事制度和其他商社無二致，它之所以無懼其他商社的失敗經驗而勇於實踐，「因為東棉的組織小，富彈性，成功機會大，」東棉主管人事的杼村一郎很有自信的說。

先看看其他商社失敗的例子。丸紅商社早在六年前，就採用「早期退休制」。只可惜條件雖優厚，但到現在為止，只有五十三名員工利用了這條文。丸紅雇用開發部課長神邵彥點出其中癥結：「商社員都優秀，雖然離職後，各方必爭相邀聘，但要轉行到信譽及待遇都能和商社匹敵的公司，是很不容易的。」

 

提昇士氣唯有尊重

 

至於將五十歲員工調做參謀工作，對員工來說，也未必有多大好處。一來收入減少；二來新工作內容也不清楚。丸紅的經驗是，第一年只有十七個人響應，後來就再也沒有人自願這麼做。「失敗的原因是，高齡員工不以擔任閒差為榮，到最後，反而成員一些懶散人的避風港，」丸紅人事部企劃室長寺尾勝汎說。

廣告

日商岩井也有同樣棘手的經驗。日商岩井在員工邁向五十八歲後，便以特約人員方式讓他們以指導員身份繼續工作到六十歲。但指導工作需要專業才能，例如財務管理者，高科技技術員及對特殊海外市場瞭若指掌的專家，否則就很難運用專業知識進行諮詢及參謀工作。但專家畢竟是少數，「沒有特殊才能的高齡員工的確很難有效的活用，」日商岩井人室部的淺井說：「到後來，一些高齡員工一星期才到公司一次，象徵性的支領特約費而已。」

東棉其實也了解，利用這辦法的員工將不會太多，但之所以明知如此而仍提議，主要是想讓員工意識：即使人入中年，也仍有選擇多權生活的權利。東棉坐而言，起而行，特於去年舉辦了「生活計劃研習會」，向員工灌輸：即使是領薪階級，也一樣可享受多元化生活的觀念。

廣告

不可諱言的，將高齡員工調離高位，含有把位置讓給年輕人，以暢通升遷管道的用意，而且不致浪費資深人員的腦力資源。「我們也希望由於他們的參與，從而提高生產力，對營業額的提升有貢獻，」抒村一郎明言。

伊藤忠商社也和東棉一樣表現得體恤及關注高齡員工。伊藤忠在一九八一年曾特別設立了人才介紹公司，取名「資歷計劃中心」，到目前為止，共承辦兩百三十件介紹工作的案例，其中有一百件是為伊藤忠員工轉介工作。

 

好聚好散

 

伊藤忠這種開明及積極作風的另一層激勵作用，是使高齡員工不以轉行或換工作場所為忤；伊藤忠公開表示有責任為員工另謀出路，「相對的，留任員工也會因受到尊重而士氣大振，」一名資深員工分析。據了解，離開伊藤忠的資深員工們，每年還固定舉行聚會。

廣告

「因此，可以說，東棉現在做的，應不單是理想的追求而已，」日本經濟記者吉田直人，在觀察了商社處理高齡員工問題後下結論：「東棉極力探索勞資之間真正的想法，並從中理出解決之道的用心，值得嘉許。」（姚巧梅取材自日經商業週刊）