單一品牌創多樣商機

　當過三屆立委、深諳人脈布局的蔡萬才，利用產險業植下的客戶層，迅速打開新產品市場。

　像銀行、證券、投信及人壽等富邦集團業務員，會一起去拜訪富邦產險公司客戶；只要透過銀行這個最大窗口，客戶購買任何富邦產品，都可以在同一個戶頭繳費。而新客戶的開發重點，又以一般金融業較少顧到的城市邊緣地區為主。

　以富邦證券為例，今年營收在同業裡，一路由第十衝到第五，原因在於據點由去年八個，迅速擴充一倍到十六個，而新增的八個點，又以彰化、苗栗等衛星城市為主。

　富邦證券管理部協理鄭永坤分析，這些新據點多設在以往沒有號子的偏遠地區，一些與富邦有過保險、銀行等業務接觸的客戶，基於品牌認同與直接透過銀行繳款方便，會優先考慮成為富邦證券的客戶。

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　為進一步擴張整合行銷影響力，今年九月，富邦集團將成立國內第一家直效行銷公司，將旗下公司的熱門產品集中到這個新營業單位，以電話行銷、郵寄資料等方式，節省傳統以人力跑業務的時間與成本。

保險業本行虧損嚴重

　富邦集團新成員快速竄起，而老本行保險業卻出現虧損。

　京華投顧研究員李景玲分析，佔富邦產物保險六成營收的車險，原本就因汽車損失率高而利潤不佳，加上這兩年汽車銷售大量萎縮，讓富邦產物保險本業表現不佳。而一九九三年成立的富邦人壽，更因虧損累累，將富邦整個集團的稅後淨利，從九四年的五十億，到九五年萎縮一半成二十五億。

　「與其在保險業請好幾千人，一開門做生意就賠錢，我還不如請三個會計來做投資，只要小小辦公室就賺大錢，」在主管會議上，蔡萬才氣沖沖地責備部下。

　儘管保險業失利，富邦集團帳面上卻表現驚人，近年來在創投業的斬獲也是主因之一。

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　台灣經濟研究院助理研究員林秀英分析，在房地產市場長期低迷下，金融保險業累積龐大閒置資金，為消化資金，國泰、新光、富邦等保險業者都選擇創投業、投資高科技業。「而其中以富邦集團表現最為積極，估計在創投業已投入四億元資金，」林秀英指出。

　積極投入創投業，不但符合富邦集團不經營生產事業的原則，更趕上台灣高科技業起飛熱潮。一位熟悉集團財務的富邦中級主管透露，由於投資報酬率太高，富邦只須處分一小部份轉投資的高科技公司股票，馬上可以填平保險業赤字帳面。

　經歷過家族中盛衰劇變，蔡萬才對短暫得失倒不掛懷。

　「電子業三、五年一個迴轉，而金融業一個迴轉是三、五十年，」蔡萬才常交代部屬，金融業不同於生產事業，不必一開始就衝業績，要像跑馬拉松調勻呼吸後，再慢慢加速向前衝。

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　像成立六年的富邦銀行，過去在新銀行中表現一直不算出色，去年每股盈餘僅有○．五八元，不及台新、大安、萬通等新銀行都在○．七元以上。但在電腦化多年、成立理財中心的基礎下，成果慢慢顯現，今年上半年每股盈餘已達一．六元，在新銀行中僅次於台新銀行。

　出身台灣中小企銀的富邦銀行總經理王全喜表示，在上半年達成營運目標後，下半年的重點不是乘勝追擊，反而是坐下來檢討：還有哪些流程可以合理化、讓顧客覺得更有效率。「開銀行是三代事業，要穩扎穩打，」王全喜轉述蔡萬才常講的話。

　證券事業部是集團另一重心，但大起大落的特性，讓講求永續、穩定經營的蔡萬才愛恨交加。

　前陣子，一家財經報紙報導富邦證券員工薪資偏低，蔡萬才閱報大怒。他無奈地說，證券業不是每年都會有單日成交量兩千億的好時光，「當一天成交量不到兩百億，營業員枯坐等電話、還領一樣多薪水時，他們就會了解我永續經營的誠心，」蔡萬才溫聲回應外界對他苛待員工的評論。

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洗脫家族形象

　快步躋身台灣前二十大集團後，極重聲譽的蔡萬才，正在努力扭轉外界既有印象。

　雖然國泰集團早因兄弟分家，衍化成國信、國塑、霖園及富邦等各自獨立集團，但當年蔡辰洲十信案爆發後，仍有債權人到富邦新建大樓前貼紙錢、燒白燭抗議。

　自認與家族兄弟經營理念不同，「但遇到壞事，外界當我們一家人，帳一起算頭上，」提及往事，蔡萬才仍有不平。「我們不是賺錢賺到肚子漲起來都無所謂，」他瞇起眼、苦笑著強調。

　為了撇清十信陰影，蔡萬才寧願忍受業務推行上的不便，放棄金字招牌，將國泰產物保險更名為富邦。

　或許正因以往承受太多家族壓力，蔡萬才目前經營富邦集團的重點之一，是淡化家族的色彩。雖然兩個兒子各有事業版圖，但蔡萬才希望集團多晉用專業經理人，走向所有權與經營權分開，「出錢又出力，太累了，」蔡萬才露出倦態。晚上六點半，部屬仍然提醒蔡萬才趕往桃園，主持分公司月會。

　與其他關係企業眾多的集團不同，富邦集團下所有公司都以富邦命名。除了有品牌延伸效果，利於整合行銷、擴大市場佔有率外，蔡萬才欲洗脫以往家族形象的企圖十分旺盛：「沒有國泰，我一樣要打造自己的金字招牌！」

　從去年的表現來看，至少，富邦集團這塊「金」字招牌，是穩住了。