一九七五年，我在佛羅里達的哈里斯半導體公司（Harris Semiconductor）做ＳＲＡＭ設計師。那時年薪大約一萬八美元，回來後每個月拿台幣一萬四。這也沒什麼好計較，反正我們回來就是準備工作。所以當時主管問我為什麼要回台灣，我的回答是，看起來政府真的是要做一些歷史性的工作，因為政府從來沒有說要花那麼多錢，一千多萬美元做計劃。
我當總領隊，責任是把整個工程部門帶出來。因此每天要和ＲＣＡ檢討和討論工作應該怎麼做，安排一些細節，聽聽受訓人的意見。第二部份是訓練的規格要我確認，那時所有文件的電傳，我要簽字認可，有時也作一些採購協調。另外就是生活上的照顧，像教其他人學開車、買菜、開戶頭，安排他們出去玩，還有人來來去去接送，常跑機場、打雜。事後想來，磨練也不少，我學會知道管理一件事情要怎麼做。
那時台灣基礎比較弱。我叫大家把看到的東西都抄下來，譬如說像地板蠟，台灣有沒有，都記下來，因為這種高科技的環境中，美國人認為理所當然的東西，台灣未必有。所以剛開始我們連地板蠟都進口，而且準備好備份。這很有效。因為ＩＣ產業，小事情不能疏忽。
整個受訓合約中，並沒有包括做光罩。當時我們自己祕密找一個空飄氣球計劃，從頭做到尾做一遍。定名為CIC001號，定三個○表示要做很多的意思。我把圖形設計好，拿到加州去做光罩，再回ＲＣＡ讓工程師下線，操作一遍。
當時的想法是，利用一個計劃打通很多關節。最擔心的是哪個環節沒有學到，沒有打通，卡在那邊。
我想整個計劃最重要的就是，在一個機會中，大家看到一個完整的商業運作模式。那時受訓，會計也去了，這已經是軟體的部份，我們也注意技術資料怎麼建立，品質管制怎麼做等，而不完全只是技術而已。所以這個計劃最大長處是，它是一個商業化的技術移轉，人才也相當完整。這些人才在電子所磨練一段時間，很容易擴散出去。像聯電很快就出來。
我們事後還透過很多個人關係，把很多東西弄通。因為基礎工作就是做苦功。一套程式要真正跑過，才能有把握。還好經濟部繼續給研發經費，一次給足四年。現在經濟部給專案計劃是每年審，每年同意。這表示政府管理愈來愈精密化，計劃的自由度也愈來愈小。大家都聰明起來，就很難玩。
其實只要政府說我要做計劃，自然會有很多人來投效你，你不會缺人。只是領導人如何領導。這就是所謂的領導力。怎麼給一個眼光，告訴大家往哪邊走。走到一定程度，自然會有人停下來，要自創一條路。一旦計劃成功了，就會帶來很多信心，帶來很多附加價值。（李明軒採訪、整理）
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