奇異 用二十年栽培一個ＣＥＯ

下午時段，他們會審核這些最優秀的人才，是否被安排到策略性優先考量的職務。傍晚時刻，威爾許宴款與會人士，與這些明日之星把酒言歡。

伊梅特，正是這樣被栽培。

這位年輕的哈佛MBA，接受奇異一套企業領導人的訓練方案後，就被任命為奇異德州達拉斯塑膠產品的區域銷售經理，有十五位直接向他報告的下屬。

伊梅特曾回憶他第一份的工作表現：「我主管打電話跟我說，你上個月表現極不理想，我不在乎你是哈佛MBA，如果下個月業績無法提升，我不會把你留下來。」這讓二十五歲的伊梅特了解到，要留在公司，就要創造績效。

未來執行長的三大考驗

往後七年中，伊梅特歷經產品經理、銷售經理、國際行銷經理職務，又參加了主管發展課程。他被調派到利潤微薄、工會勢力強大的家電部門，負責一個燙手山芋：由於一個壓縮機設計不當，工程師認為過去奇異所出售的百萬餘台冰箱，都有可能故障。

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威爾許認為，這個大難臨頭的關鍵時刻，也是讓年輕經理人嶄露頭角的機會。

「這是七千多人的部門，我過去只管過三百多人，而我對電器或服務都一竅不通，」伊梅特回想。

他的首要任務是了解整個狀況、調度資源，並向競爭同業採購新的壓縮機，來替換百萬台瑕疵品。事件終告落幕，奇異也付出四．五億美元的代價。「在塑膠部門，我學習如何擴張業績。在這裡，我必須學習如何營運，成敗只有一線之隔，」伊梅特說。

伊梅特被調回塑膠事業部門時，又面臨一個難題：面對競爭，奇異塑膠部門和汽車客戶開始簽訂長期的固定價格合約，但通貨膨脹改變了塑膠成本結構，奇異必須和客戶重新議價。

曾經，通用汽車的採購主管因此醞釀和奇異中止往來，後來伊梅特穩住了汽車客戶，爭取到一些大訂單。這回，也讓伊梅特打入威爾許的權力核心。

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從一九九四年起，在每年的十二月董事會中，威爾許會針對他的接班人選評估進行年度簡報，伊梅特已是名單上的黑馬。

伊梅特後來要被派去領導奇異醫療系統，他將經營團隊的焦點從成本精簡，改為業務成長。他開始收購其他公司、投資新技術、重整全球營運據點。

威爾許刻意利用奇異幾個事業，做為執行長的測驗場所：面臨嚴峻競爭、工會壓力的家電與照明部，用來開發經理人的管理能力；運輸、能源、飛機引擎事業，則用來強化經理人在資本支出週期不同階段的管理能力；醫療系統和塑膠事業群的績效，則能評估候選人推動以技術為成長、收購、全球化佈局的能力。

威爾許特別著眼於年輕人才，因為他相信，接班人需要至少十年的時間，在執行長的工作崗位上歷練，才能把組織帶往新願景。

反觀台灣，主要企業才正開始經歷一個世代的領導傳承。

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「台灣是成也ODM、敗也ODM，」台大管理學院副院長李吉仁評論，台灣科技產業ODM專業分工，技術專才充斥，獨缺管理通才，企業普遍缺乏管理板凳，將是台灣企業的致命傷。

（本欄位與台大EMBA課程、野村總合研究所合作）