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研華、 全聯 教你怎麼「賣服務」

研華是台灣最大工業電腦製造商,全聯是台灣最大連鎖超市。 在「需求」至上的新時代,他們怎麼用「賣服務」來賣產品?

生鮮-研華-全聯-顧客-服務業 圖片來源:鍾士為
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如果你在十一月中後,到鼎泰豐一○一店,可能會發現有點不一樣。

兩個人的情侶檔、四個人的朋友團,或是八個人的大家子,各會拿到不同系統的號碼牌。不再出現後到的組別,因為人少、容易安排位子,就比自己先進去的狀況。

門口帶位小姐的電腦上,仔細登錄著各組人數,和已等待的時間,讓她適時以拆桌坐的方式,調度人數太多、等待太久的客人。電腦上明確的資訊,更讓客人一就座,桌上就有剛好數目的熱茶。

鼎泰豐這套第一線服務的祕密武器,不是來自任何餐飲服務公司,或軟體服務業者,而是生產工業電腦的「研華科技」。

競爭,悄悄浮現了新面向。不論是製造業,還是服務業,在產品價格或是服務特色上努力、比高下,再也不是擄獲顧客心的保證。更重要的競爭,是比誰能整合出顧客想要的整套解決方案。

研華為鼎泰豐量身定制的叫號系統,就是最好的例子。

跳脫跑步機陷阱

全球製造能力、技術不斷提升,許多製程、功能設計,一推出就會被快速模仿,不再是競爭的屏障。

政大企管系教授別蓮蒂觀察,企業努力將產品差異化,卻因技術普及,很快就成了「標準品」。

以手機來說,過去高端手機才有的特點,如超薄、照相、甚至上網功能,上市沒有多久,立刻普及化為標準配備,不再能夠創造價格優勢。

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如果企業只思考產品創新,創新可能會變成像在「跑步機上跑步」,柏克萊商學院教授伽斯柏,指出現在許多企業的創新困境。企業投入很多資源,在同一軌道上開發創新,但卻絲毫沒有改變競爭局勢,而一旦停下來,又可能摔下跑步機。

這樣投資報酬不成比例的創新投入,在景氣混沌不明之時,尤其危險。

聰明的企業,開始另闢新路,換個角度,從客戶端思考:為客戶設想一套他所需要的服務,而不只是一項產品。

快速成長的全聯福利中心,不論在店數、營收都成為台灣超市龍頭。全聯由賣便宜的乾貨起家,這幾年積極佈局生鮮,目前已經有一半的店面都銷售生鮮。

不是賣生鮮,是賣一道菜

他們和合作的奧美廣告,最近觀察到,消費者到超市,不是為了買一把青菜、一塊雞肉、或一條鮭魚,而是為了把這些食材變成一頓晚餐,享受做菜帶來的成就感,或受他人歡迎的感覺,以及和朋友、家人的聚會時光。

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因此,他們推出的最新廣告裡,以「把生鮮變好菜」為訴求:有綁著馬尾的社會新鮮人,從豬肉、雞肉不分,到成功燉出雞湯;也有個性潮男,充滿自信地做出「萬人迷迭香煎鮭魚」。

廣告一出,立刻在網路引發熱烈討論。

在這之後,全聯不僅規劃出版實體食譜,也打算在生鮮品上放上QR碼,透過手機掃瞄,就能下載食譜,讓消費者看到食材,就知道可以做什麼菜。

「我們不賣產品,而是想到消費者使用產品的用途、意義,」為全聯這支廣告定調的奧美廣告策略規劃總監施淑芳說。

貫穿服務場域的神經系統

要能跳脫產品陷阱,必須從組織、人員到作戰方法,徹底改變。

二○○九年,研華成立了三十人的「研華智能」事業處。這裡面有過去機械、電機出身的工業電腦業務員,更有過去沒有的醫院管理、餐旅管理背景的員工。

因為,他們要用不同的方法接觸客戶。

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過去的研華業務,多透過系統整合商給需求,且只談CPU、記憶體等硬體規格,不知道客戶用他們的電腦來做什麼。

「天天進出半導體、機械、水泥廠,跟客戶說,他們的電腦有點慢了,要不要換一下;我們有新的防毒軟體哦,」在進入新事業體前,賣了十年的工業電腦,研華智能事業處副總經理余金樹,笑談過去的工作。

但現在研華智能的團隊,換上完全不同的思考角度,再走進醫院、飯店、餐廳現場,了解客戶如何使用科技、要解決什麼問題,然後為客戶設計整套改善方案。

「先去行業裡找有價值的應用,再把產品生出來,」余金樹說。「產品出來,就知道要賣給誰。」

例如叫號系統。除了鼎泰豐的叫號系統,研華也為許多醫院設計「智慧型病患掛號與查詢服務」。病人不需和過去一樣,守在診間前,而透過掛在美食街、走廊、大廳等的數位看板,就知道看診進度。

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了解客戶的需求與應用,現在研華搶下的,不只是一台台的電腦銷售;比拚的也不是電腦有多強大,而是能貫穿服務場域,實際為客戶解決問題的神經系統。

除了叫號,研華也重新設計醫院床邊的衛教資訊系統,不僅有床邊娛樂,還串連起醫療表單填寫、訂購醫院餐點、個人化的衛教資訊等,整合病人住院時的各種需求。

護士巡視診間時所帶的「行動診療助理平台」,更可及時輸入病患的生理資訊,連結院內資料庫、檢視醫療影像,以及裝滿巡視病房要給病人的藥品。藥品並附上條碼,避免給錯。這節省過去護理人員最少花費一小時,在病房與護理站間走來走去的時間。

「一個新資訊系統進來,常會改變醫療人員對醫療所能達到程度的想像,」奇美醫院副院長林宏榮說。

儘管景氣波動,但研華智能年年營收成長都在三到四成,目前已佔總集團營收一成。

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就像研華的改變,跨出單純銷售產品的圍牆,擁抱客戶服務。新一代企業製造與服務界線,不再截然劃分,而將成為互相拉動的引擎。       

四大思考點 別落入商品陷阱

倡議「開放式創新」,加州大學柏克萊分校商學院教授伽斯柏(Henry Chesbrough)進一步結合開放與服務的概念,在最新出版的《開放式服務創新》(Open Services Innovation)一書中提出,企業要逃脫當下商品化割喉競爭的陷阱,可以從下面四點切入思考:

一、把自己視為服務業。企業應該將目標設定為「為顧客創造一種完整、出色的體驗」。

二、和顧客共同創新。顧客能提供許多設計服務與產品的內隱知識。例如,樂高(Lego)開放機器人軟體設計平台。近年樂高推出的世界知名建築積木模型,多半是由使用者創作出來。現在,成人市場更是樂高成長最快的市場。

三、打造開放的平台。企業必須邀請更多內外部資源加入創新。例如,英國廣播公司(BBC)推出「BBC後台」的實驗平台,讓外頭的個人與公司參與創作,也鼓勵外面的開發者,使用這網站提供的素材。這豐富了BBC所能提供的內容。

四、轉變商業模式。有的企業不只開放創新流程,甚至開放商業模式。例如,全錄公司(Xerox)為客戶管理所有公司內的影印機、印表機,從操作到維修,幫忙列印、以及更換墨粉匣等,不論是不是全錄的產品。

這不僅讓客戶減低成本,全錄也受惠:如藉使用不只本身的器材,了解客戶所有的影印和列印需求,開發新一代器材。

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