對愛車族來說，擁有一輛ＢＭＷ是許多人的夢想。因為，就像ＢＭＷ的品牌口號——「The Ultimate Driving Machine」（極致駕馭工具）一樣，駕駛ＢＭＷ，讓人有一股說不出的快感。ＢＭＷ的造車工藝，挑動了所有愛車族的敏感神經，也滿足了客戶極為挑剔的需求，讓ＢＭＷ的品牌形象歷久彌新，在各種品牌價值排名中，也一直名列前茅。
背後的原因，來自於ＢＭＷ在全球汽車產業併購風潮中的逆向思考，不以追求規模為目標，而是以網絡化的管理模式，讓整個生產體系可以快速的反應、創新，不斷地「製造出顧客想要的汽車」。
走進ＢＭＷ的工廠，會發現一個與其他汽車生產線非常不樣的地方。
以位於德國萊比錫（Leipzig），生產３與Ｉ系列車款的工廠為例。在生產銀色３系列的生產線上，有時會突然出現一輛灰色的Ｉ系列車款。雖然這座工廠目前只生產兩種車款，但建廠時已設計用來同時生產六種不同的車款。而且，同一條生產線，可以在不需要停止運作的情況下，隨時加入不同車款的生產。
沒有一輛汽車一模一樣
這樣的生產線，需要非常複雜的人力與物流管理，為何ＢＭＷ做出這樣的設計？
原來，根據ＢＭＷ自己的統計，顧客在訂車之後，平均一年累計更改想法的次數，高達一百萬次。因此，為了滿足每一位顧客極為挑剔、善變的需求，ＢＭＷ生產線的應變能力，已經到可以讓顧客在車子進入生產線的六天前，都可以要求變更設計與配備的程度，使得從同一條ＢＭＷ生產線中出廠的汽車，沒有任何一輛是完全一模一樣的。
「豐田是靠製程，ＢＭＷ是靠產品致勝，我們的車完全是為顧客量身訂做的，」接任ＢＭＷ執行長剛滿一年的雷瑟夫（Norbert Reithofer ）對《時代》雜誌強調。
為了實現「大量客製化」(mass customization)，ＢＭＷ從生產線的配置、員工工時、勞資關係到與供應商關係的所有管理層面，都盡可能維持最大的彈性。
例如，ＢＭＷ和員工達成協議，打破傳統固定工時的限制，以生產需求來決定。萊比錫廠就根據生產需求，一週的運作時間從六十小時到一百四十小時不等。為了要有效的運用員工團隊，員工排班也不是傳統的一天兩班或三班制，而是有三百種不同的組合，讓人力可以發揮最大的效能與應變能力。
「網絡化管理」是關鍵
一九九○年代，與英國Rover合併失敗，一度讓ＢＭＷ陷入低潮。但彈性與生產的高度客製化，讓ＢＭＷ從谷底翻身。股價從二○○三年的二十美元，上漲到目前近六十五美元。去年銷售量達到一百四十萬輛，營收六百五十億美元。
而且，客製化帶來的毛利增加，比降低成本增加的毛利率還多，使ＢＭＷ在原料價格上漲與歐元升值的不利環境中，稅前盈餘仍然成長二五％，達五十五億美元。這樣的表現，讓ＢＭＷ一舉超越對手賓士，成為高級房車的第一品牌。
彈性，讓ＢＭＷ可以達到高度的客製化。而能讓ＢＭＷ可以維持最大彈性的關鍵，則是ＢＭＷ已經將「網絡化管理」(networking)化做公司基因。
不斷地創新，滿足高階顧客的挑剔需求，是高級房車市場的生存之道，尤其在汽車產業也高度資訊化的今天，汽車產業也必須有資訊產業的反應速度。
《Business Week》的觀察發現，許多管理學理論認為，公司內部管理的網絡化，是創新不可或缺的元素。因為，知識與創意是在人的腦袋裡，不是在電腦裡。讓新創意出現的方式，就是讓這些腦袋充分地交流，讓知識與創意在橫向流動中，激出火花。
「跨部門團隊有時候看起來有點混亂、沒有效率，但在解決問題上，卻比一般團隊更有效，」專門研究企業跨部門網絡的麥肯錫舊金山分公司合夥人麥尼卡（James Manyika） 對《Business Week》指出。
ＢＭＷ是除了Nokia之外，少數在日常管理上，以橫向網絡取代階級式管理的跨國企業。
從第一天上班開始，ＢＭＷ就鼓勵各部門員工建立跨部門的人際關係，積極培養跨部門合作與討論的氣氛與習慣，讓管理高度的網絡化。雖然制定策略目標仍是由上至下，但員工可以自由組成跨部門團隊，找到最佳方案達成目標。
「好的公司都有很好的跨部門橫向溝通能力，這就是ＢＭＷ致勝的原因，」ＢＭＷ財務長克勞斯（Stefan Krause）對《Business Week》表示。
ＢＭＷ為了確保複雜的生產過程不出錯，鼓勵每位員工不斷提供改善意見，因為只有讓員工覺得自己可以造成改變，高度客製化的生產管理，才會比較容易實現。
哈佛商學院教授史蒂芬森（Karen Stephenson）指出，階級式管理，讓員工缺乏創新的自由。只有網絡化的管理，才可以讓知識快速轉化成解決問題的創意。「網絡化是管理ＢＭＷ極為複雜製程的唯一方法，」史蒂芬森認為。
推出新點子是最重要的事
除了公司內部的橫向溝通之外，ＢＭＷ也非常重視與供應商的溝通。
以座椅為例，為了溝通方便，ＢＭＷ讓供應商直接在ＢＭＷ的工廠組裝座椅。不但可以節省運輸時間、成本，增加速度與可靠性。而且，只要二十分鐘前通知，就可以馬上組裝一個客製化的座椅。問題出現時，也可以馬上討論解決。
雖然網絡化管理比較容易激發創意，但很多大公司擔心這種管理模式，會造成混亂，會有創意與紀律之間的兩難。但對ＢＭＷ這種以創新為目標的公司來說，允許某種程度的混亂是必須的。
ＢＭＷ的每一位員工在加入公司後，很快就會學習到，推出新的點子，是最重要的事。「在ＢＭＷ，因為違反規定而尋求主管原諒，比得到允許還容易，」前ＢＭＷ公關主管葛爾（Richard Gaul）表示。葛爾同時認為，要在不失控的混亂邊緣，不斷激發創意，是二十一世紀汽車產業必須要掌握的能力。
不過，ＢＭＷ也不是沒有挑戰。《華爾街日報》報導，面對老對手賓士與新對手奧迪（Audi）、豐田Lexus的競爭壓力，以及原料價格上漲與節能要求愈來愈高的外在環境壓力下，ＢＭＷ今年第二季雖然營收成長七．三％，但獲利卻減少二三％。
而且，在成長速度逐漸減緩的趨勢下，迫使執行長雷瑟夫在上個月底宣布ＢＭＷ要對公司策略進行檢討。其中，就包括了降低每輛車的投資成本，並計劃在二○二○年，把產量提高到兩百萬輛的規模。
但雷瑟夫強調，「規模與成功，並不能畫上等號。」而且，「ＢＭＷ不會為了削減成本，犧牲提供顧客想要的汽車的能力。」
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