企業四步　擊敗風險

企業也應該要列出風險指標，譬如產能、價格、匯率變化、應收應付帳款、供應商進出貨狀況等。再分析若發生問題，接下來會發生什麼狀況，接著建議解決方法。這是依據實際數據，透過先後順序判斷決策的過程，降低不確定帶來的損害。

第二步：風險的承擔與分擔了解風險後，下一個問題就是必須回答，這個風險該分擔或自己處理。重點是，哪些風險是本身該解決，哪些則應找人分擔？

譬如企業可找客戶分攤。譬如半導體封裝測試業，從二○○三到○五年，一直無法創造資本報酬（return on capital），而減損價值。

因為一直大量投資在不確定的需求上，導致價格下跌。

後來，業者積極尋求改善。首先，停止價格惡性競爭。再來，因業者需要大量資金投資電腦測試設備，因此要求客戶出資，分擔原本積壓在設備上的資金風險。

最後，再讓廠內產能利用率從過去的八○％提高到一○○％，旺季多出來的產能，交給別人做，來改善平時的產能閒置。由○八到○九年，即便金融風暴，這些業者資本報酬都是正數。五年間從價值貶損到獲利，且不是透過搶佔市佔率，或打壞帳，而是做好風險控管，減低不確定造成的損害。

第三、四步：定期管理、溝通在分出風險先後次序、決定哪些風險自己處理、哪些分擔出去，下一步就是持續管理。不同的時間點，庫存水位會變動，訂單數量也會改變，價格更會變化，所以企業需要依公司狀況的變化，定期管理這些風險的變動。最後將這類定期管理當成企業日常營運的一部份。

過去企業內部溝通模式，多半是經營團隊向董事會報告計劃，然後等待董事會通過後執行。以一套計劃應萬變。像企業訂年度預算，經營團隊習慣以固定的消費數據，來預估單一營收及獲利結果，以此結果來訂年度預算。但現在外部環境不確定性升高，經營團隊和董事會間的溝通對話就要有所不同。

當董事會詢問，「 為什麼這麼訂預算計劃？達不到怎麼辦？」經理人過去回答，「達得到，因為訂單很多。」但現在，更好的回答是，「訂單很多，但如果產能無法消化完，還有因應方案，譬如可事先縮減產能，或同樣的材料還能生產給其他客戶。」

未來十八個月，不確定性仍然存在，台灣企業更需要有因應市場變化的方案，來減低風險所帶來的損失。這是企業經理人的必修課題。

（作者為麥肯錫全球董事暨台北分公司總經理）