創新，才是企業保命符

一九八○、九○年代，企業可以靠著專注於提升營運效益而改善獲利；但今天，大多數經營得很好的公司已經沒什麼累贅肥肉可以割除了。在危機當前時，企業只剩下一項選擇：對獲利的縮減認命，並面對滅亡的可能性增高；抑或訴諸不同途徑。

但殘酷的事實是，多數的轉型行動都以悲劇收場。幾乎所有經理人都有過這樣的經驗：轉型行動一開始充滿希望，最終卻以失望收場。

二○○八年末，創新洞察管理顧問公司和《富比世》（Forbes）雜誌共同進行一項問卷調查。發現有近八成的受訪者認知徹底轉型的必要，大約三分之二的受訪者表示正分配資源於轉型行動，但只有一二％的受訪者表示轉型行動已有很好的進展。

此外，有八成受訪者表示，目前的經濟環境使轉型的必要性增大。

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你注意到蘋果和IBM轉型的共通特徵嗎？他們的轉型來自跨入新市場，離開舊市場。公司鮮少能透過刪減成本或改善營運效益而促成轉型。營運效益一流的廠商可以創造競爭優勢，但不論在何種境況下，營運效益都不足以擊退破壞式創新，促成長期的競爭優勢。

另一個被引述的例子是寶鹼（P&G）。這個歷史超過一百七十年的巨人持續不斷推出新品牌，並評估自己應該立足於什麼事業領域。諾基亞和金百利克拉克也都成功轉型，收穫豐碩。

舉這些例子並非要暗示轉型很容易。轉型並不容易，很多試圖轉往非核心事業領域的公司都慘遭失敗。但是，在變動時局中，企業其實別無選擇，不轉型，後果並非停滯成長，而是滅絕。

當時局不好時，我們的第一個念頭通常是：有什麼東西是不必要的？但是，公司到底該否決或停止哪些活動呢？通常必須評估以下兩類不同的投資組合：第一類是進行中的創新活動投資組合，第二類是現有事業（品牌、產品系列、事業單位等等）的投資組合。

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管理進行中的創新

幾乎每一家大型公司都有進行中的創新活動。有些是針對現有產品或服務的漸進改善，有些則是尋求將現有產品或服務推向新地區或新客群，還有一些創新活動則是尋求創造全新的成長事業。

經營良好的公司持續監視自己的創新投資組合，以研判哪些創新機會應該加速，哪些應該減速，哪些應該中止。以下五個問題能幫助經理人做出判斷：

一、這項計劃有何潛在效益？當然，在其他條件不變之下，一般人會選擇投資潛在報酬較大的計劃。務必分析多種情境，也別忘了仔細考慮各種可能細節，並且評估適量投資是否有助於辨識「該計劃確有可能創造龐大報酬」。

二、還有多少風險？任何一項計劃都有某種程度的風險或不確定性，當然應該選擇風險低的。

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三、還需要什麼資源，才能達到下一個學習里程碑？理想的情形是，公司可藉由適度增加時間與資金的投資，對重要風險有更多了解與學習。針對有大風險、但潛在報酬龐大的計劃，若能以低成本快速對某關鍵未知數獲得重要學習與了解，或許值得留下這項計劃。時間因素也很重要，若能在六個月內獲得答案，當然比花三年要好得多。

四、這項創新計劃是否吻合質化型態？純粹根據經驗、專業知識等所做的猜測數字（量化指標）來做決策，是糊塗愚蠢之舉。若能適當應用質化指標（qualitative metrics），將有助於儘早辨識具吸引力的機會。

五、對公司的投資組合報酬與風險平衡產生多少影響？現代投資組合理論認為，要達到理想的風險與報酬平衡，就應該投資在無風險關聯的不同資產上。就創新計劃而言，這意味的是把觸角延伸至新顧客區隔的一種途徑，或是仰賴不同的技術。否則，就會狹窄地將投資集中在近似的機會。

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思考與分析這些問題，可幫助公司釐清何時應該中止一項創新計劃。當你感到無法擺脫風險，當考驗愈來愈昂貴、學習愈來愈少，當潛在效益愈來愈不明顯時，或許就是該中止此創新計劃、轉向另一項計劃的時候了。

經營良好的公司通常會定期評估創新投資組合，頻率也許是每兩個月、每三個月、每半年或每年。遇上重大經濟轉變──例如二○○八年底的經濟衝擊，最好再加上不定期的評估與規劃。

就算自認創新投資組合有良好控管的公司，也應該不忘思考：

‧若現行創新計劃中有一半或更多計劃失敗，我們是否仍有足夠的計劃足以達成營收與獲利目標？

‧我們應該加速、減速或中止哪些創新計劃？

‧投資組合中的創新計劃是否有涵蓋各層面的策略意圖？

一流創新者最鮮為人知的特徵是：毫不留情地處理掉過時的事業。顯然地，在景氣差、預算薄的時期，退出某些事業更顯必要。持續專注於愈來愈行不通的策略，或者績效不佳的事業，不僅耗用稀有資源，也浪費管理團隊的時間。

刪減現有事業

公司應用以往績效來決定該留什麼事業、該捨棄什麼事業，因為過去的資料很容易蒐集，畢竟有關未來的可靠資料並不存在。但根據以往資料來做決策的公司，很可能錯失預示核心市場重大變化的趨勢，以致刪去的事業資產可能正是未來成功的關鍵，儘管這些事業過去的績效並不理想。

在做出決策時，公司不能只看事業的以往績效，也要考慮發展潛力。下文建議的兩個思考方向有助企業做出正確決策。

一、評估品牌、產品線、事業單位或公司在現有市場上尚待開發的潛力。例如，截至二○○八年，Google在其核心廣告業務市場上仍有尚待開發的潛力。該公司一九九八至二○○八年的驚人成長，很容易使人忘了大多數公司仍仰賴傳統形式的媒體，包括平面和電視。隨著Google持續改進廣告服務，以及愈來愈多公司漸漸習慣在網路上打廣告，Google在其核心廣告業務市場上仍有相當大的成長潛力。

二、評估品牌、產品線、事業單位或公司在其他市場創造獲利性成長的潛力。換言之，是否有某種獨特資產足以在另一個市場上開啟成長？一個好的例子是沃爾瑪。該公司的低成本營運模式和廣布的零售觸角，為自己提供了破壞顛覆其他市場的強力平台。沃爾瑪靠著陸續進入衣服、雜貨等產品類別而驅動成長，甚至正在探究進軍保健與金融服務領域的機會。

評估與研判其他選擇的潛在價值時，必須詳細列出公司的所有互補性資產，例如品牌資產、技術、能力、關係等，並評估這些資產是否能夠轉移至鄰接市場，或是被用以創造新市場。

在進行評估時，公司必須審慎處理脆弱的平衡，考慮自身可以合理運用哪些能力以創造新成長。同時，也必須謹記哈佛商學院教授史帝文生（Howard Stevenson）所定義的創業精神：「追求機會而不考慮所能掌控的資源。」

書名：《創新者的應變》

作者：史考特．安東尼（Scott D. Anthony）

譯者：李芳齡

出版社：《天下雜誌》出版

出版日期：2010年6月9日