當我的明星員工被高薪挖角

野村證券的難題，不在找人。金融界的人才的特色是高度流動性，人就是生產線，人就是生產器具，談薪酬是很重要的。野村證券下面的年輕研究團隊如果到位了，就可以把年輕研究團隊拉起來。沒到位，就再去外面覓才，這都不難。

難的是，你如何建構一個高水準團隊，研究部門、投資銀行、交易業務部門三個構成一個強而有力的平台。金融業是講究團隊合作的，就如同木桶理論，最低的一片木板決定水位高低。一個分析師寫再好的報告，交易員沒有辦法傳遞訊息、投資銀行沒有辦法把投資人轉成訂單，明星分析師也枉然。他也會考慮在哪個平台，他才比較有影響力。

巴克萊和野村現在是研究、投行、業務團隊要一個一個建立，等於是要組一台很昂貴的機器，每一個零件都很重要，也都很昂貴，缺一不可。匯豐幾年前也曾經嘗試，就失敗了。你必須全面提升平台的戰力，才能吸引人才。

廣告

專家解方：北京清華ＥＭＢＡ、台灣清華大學管理學院教授　李瑞華

先了解員工的胃口是什麼

採訪整理／王曉玟

當你的員工被高薪挖角，短期對策是：先搞清楚怎麼一回事，先把高風險群辨認出來，持續溝通，以免跳槽風擴大。

企業的激勵制度裡，錢不應該只是唯一考量。金融業通常只用錢做為唯一的激勵工具，我很反對這樣的用人哲學，把人當作資本操作，這是造成前年金融海嘯很大的原因之一。高薪迫使許多經理人為了高績效，甘冒高風險。

員工被挖角時，通常都會自問三個問題：到新公司，我會得到什麼？我要付出什麼？值不值得？

這要從四個面向考量：第一，公司。公司的願景、文化、戰略、產業地位，是不是適合我？未來是不是能增加我的影響力？第二，工作。這工作的挑戰度、能見度高嗎？是否符合我的核心能力？能否給我帶來新能力？第三，人際關係。這新公司面對哪些客戶？我可以和哪些新同事共處？第四，才是薪酬。又分成現金、股權、期權、福利等等。許多人到了高階主管的層級，追求的不只是薪酬，還有生活工作平衡，和全面的人生實踐。這點也值得企業主注意。

廣告

要解決員工高薪被挖角的長期對策，企業就必須從員工角度出發。先想想，你所渴求的人才，他的胃口是什麼？你必須長期去平衡公司、工作、人際關係、薪酬制度這些因素。就像煮一道菜，你不能永遠都只用辣椒，酸甜苦辣都要有。

你如果把薪酬當做唯一吸引人才的工具，那你第一天把人挖來時，就要有心理準備，有一天他也會為錢而走。這時你能做的，就只能盡量把他的功夫內化到企業的知識管理系統裡。

你不能只把薪酬當做唯一手段。

專家解方：中央大學ＥＭＢＡ執行長　林文政

用八○％的資源　培養二○％的明星人才

採訪整理／王曉玟

早在一九九七年，麥肯錫就出了人才戰的報告，引起標竿企業的注意。這報告指出，未來三十年，重要的不是人力資源（human resources），而是人才（talent）。在學界，過去講的「人力資源管理」，現在也轉變為針對前百分之一、前百分之二十員工的「人才管理」。

廣告

用八○／二○法則來看，如果公司八○％的貢獻都來自二○％的人，公司就應該把八○％的資源多放在這二○％的人身上，雖然過去薪酬差距沒有這麼大，但是你現在不拉大薪酬差距，就無法吸引到國際級人才。

但是，八○％的資源投入，不是只有財務獎勵。要吸引高階主管級人才長期為公司付出，除了長期的財務獎勵制度，如三到五年的股票選擇權外，你也可以針對一級主管培訓。例如鈺創科技，已經送了十來位主管到史丹佛、ＭＩＴ讀碩士學位，分段修完學分，還沒修完前，留職留薪，沒有綁約。「這樣還好意思走嗎？」他們一位主管跟我說。

一個留才的企業家就要有這種遠見和度量。只用錢綁人，向心力、承諾、熱情都會相對少。