月薪8萬起、新人前三個月不用上班！光寶科技為何願意花費高成本培養人才？

因此，在2024年與董事長宋明峰討論後決定徹底翻轉，「Pilot.Z」這項針對高潛力新人的全新制度，會在入職前90天集中訓練，不受上司與工作干擾，整體以三大核心貫穿：

• 10%灌輸企業文化：透過講座、團體Outing與三天兩夜團建，培養歸屬感與價值觀。

• 20%建立專業視野：讓新人了解公司上下游運作，跨職能合作。

• 65%AI賦能實戰：訓練Power BI、Copilot、Digital Twin等工具，完成證照考試。

最後5%則是專案與成果發表。劉邦亨說明，這與儲備幹部的培育方式不同，目的並非加速升遷，「這是一場雕塑人才的過程。」他希望這一群被刻意培訓過的高潛人才分散到各部門後，可以成為驅動AI轉型的種子。為此，宋明峰更要求所有主管的KPI中，都要交出AI成績單。

集訓式培育的三大優勢

今年共招募34位橫跨電力電子、光電半導體、智能製造、AI、財務的人才，整整90天共同生活、學習，逐步形成強烈「同梯」情誼。

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「我們想營造如同黃埔軍校的體驗，但不是要求紀律，而是自律與尊重，」劉邦亨表示。由此也能看出「集訓式」培育對比分散式的三大優勢：

一是跨部門人脈，學員在短時間內認識來自不同職能的同梯，未來能迅速建立橫向連結。

二是情感拉力，當未來面臨挫折或想離職時，彼此支持形成留任的拉力。

三是信任文化，透過群體互動與導師制度，讓年輕員工對組織產生認同與歸屬。

為吸引人才，月薪從8萬起跳，但劉邦亨坦言，90天的訓練絕不輕鬆，本屆便有兩人因未通過AI考試而被淘汰。

填滿白板見證90天成長

計畫過程中，劉邦亨也觀察到這群年輕人的轉變，第一個月從最初的生澀與距離，到形成團隊，每組自然出現領導者與分工；當來到第二個月，更開始主動思考如何更快、更敏捷，以及消化討論中出現的衝突。

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這種改變，也體現在被填滿的整牆白板上。為了這群新人，光寶將教室做了整修，參考劉邦亨在哈佛看到的教室設計，確保每個地方都有能滑動的白板，上面貼滿便條與想法。「我跟他們說不要擦掉，讓白板留下這九十天的思考痕跡。」他指出，每次走進教室，看到那一面面被填滿的白板，都像看到人才成長的縮影。

計畫出海，全球人才來台集訓

光寶的下一步，是把Pilot.Z推向全球，因為過去3年陸續擴編了美國與東南亞研發中心，未來5年更要倍增海外研發人力。從明年起將從越南、新加坡、美國等地招募新人來台受訓45天，全程以英語進行，目標每年訓練150到200人。

「我們希望不只是輸出產品，也輸出文化。」劉邦亨說，「不同國家的年輕工程師，能在同個課程中學習電源技術與AI思維，當回到各地據點時，自然形成跨文化的溝通網絡。」

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宋明峰近期在接受天下專訪時指出，轉型後的光寶，競爭對手早已不是傳統電源廠，還包括施耐德、西門子等跨國集團；爭取優秀工程師，也會跟台積電、輝達等巨頭交手，他提及：「光寶的挑戰是如何成為全球具吸引力的公司，不只讓人願意加入、更願意留下。這意味著制度與文化都要重新定義。」

Pilot.Z計畫的出現，正是呼應此一改變，尤其在人才培育上更必須大幅度地跳出台灣思維。

劉邦亨現在招募人資夥伴優先鎖定具備雙語能力、具備跨文化理解；針對海外子公司，劉邦亨也不用傳統外派方式，而是招募當地HR，並要求他們到台灣見習，與總部同仁至少密集磨合30天以上。

台灣企業對人才管理的思維，正從「找人」、「用人」轉向「造人」。光寶罕見地以大手筆讓新人在90天內專心受訓，在三個月結訓後，此刻Pilot.Z種子正準備下放到前線單位接受洗禮，這場造人計畫，為台灣人才市場示範了一個新座標。

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光寶科技小檔案

公司歷史：50年

員工人數：33,163人

資本額：234.7億元

獲獎紀錄：2025年天下人才永續獎大型製造業第4名

（本文轉載自Cheers雜誌）