李吉仁解析永豐金逆轉勝：高難度轉型情境，成長靠這三個動能

朱總經理在還沒能真正形成具體的策略前，先以簡單的「架構、奮起、比肩、超越」概念，導引同仁對標同類型績優金控的表現，找出「低垂果實」項目改善，再運用金控對子公司的監督管理職權，建立每月、每季、每年的策略執行報告流程，一方面加速執行反饋的管理環圈，另一方面也形成對子公司的決策影響力，從而逐漸突破內部組織原本各自為政的壁壘。

有了改善成果，以及監督管理執行對焦的基礎，才有機會展開正式的策略規劃流程，進一步建立方向的共識與跨單位綜效的承諾。這種循序漸進、而非激進的變革，應該也是朱總經理應對初期不利情境的合理選擇。

數據與績效文化，奠定底氣

再者，金融業受高度管制，成長策略的內容結構相對明確，策略成敗關鍵在組織執行力。除了以密集的管理循環，確保金控與子公司間的持續行動對焦外，朱總經理同步調整過去與策略脫鉤的績效管理制度，將「策略指標」的執行成果與額外獎酬結合，甚至提高權重成為高階主管的績效評核與長期誘因基礎，有效強化組織執行力與主管的當責。

簡言之，策略與績效內涵需明確結合，績效與誘因間的正向循環，便可有效帶動持續成長的動能。

除了財務誘因之外，組織是否能夠持續再成長，必須有效結合人才與舞台，這需要更多以人為本的支持力量。朱總經理選拔典範員工，激勵正向成長行為，並以內部刊物慶賀豐收與激勵跨單位比肩同行，同時利用外部獎項評比來導引同仁的能力突破。

同時，他所形塑的數據導向決策文化，與證據本位的績效文化，能讓有想法與潛力的同仁，得到可發揮熱情的舞台，這應是今日永豐金控「不一樣」的重要力量，更是它能順利整併京城銀行的「底氣」！