永豐金谷底翻身，從股價跌破10元到搶親併京城銀　空降總經理做了什麼？

經過一年的磨合，朱士廷開始以同類型金控的績效為標竿，建立起「架構、奮起、比肩、超越」的四階段發展藍圖，一方面從優化資產配置、提升手續費收入與海外收益、加速數位轉型等方向著手提高淨利。

另一方面，積極推動證券部門發展複委託業務、轉型財富管理服務，並加強銀行與證券的組織協作。

獲利6年翻倍，成長率冠同業

經過持續策略聚焦、組織溝通與執行努力，永豐金控逐步展現出從谷底翻身的成績單。2018到24年，永豐金控整體淨收益從321億成長至644億，年複合成長12.3%；稅後淨利更從94億提升至222億，年複合成長15.4%，淨利成長率躍升為金控同業之首。

同時，透過資產配置持續優化，6年來不論銀行或證券的投資報酬率都大幅提升，更使得金控的整體投報率從2018年的6.1%提升至2024年的10.5%。以金融業最關鍵的整體績效指標，近4年平均股東報酬率達10.8%，領先其他銀證型金控的績效表現。

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順利合併京城銀行之後，永豐金不僅總資產可突破3.1兆，雙方南北客戶結構的互補性，以及中小企業客戶結構的低重疊性，將使永豐金的中小企業放款餘額上升為民營銀行的第二位，有助於存放比的提升與獲利成長的空間。

針對永豐金控的轉型，我們專訪總經理朱士廷，聚焦在如何從外部進入組織啟動改變、形成與推進轉型策略、落實各子公司的策略執行力，以及組織文化質變四大議題。

問：你在2017年底接任永豐金控總經理，領導整個組織的轉型，當初是如何切入，啟動改變？

答：當時的永豐金剛經歷過大風暴，「吹哨者事件」讓組織像遭遇大地震一樣，內外溝通都亂了套，人與人之間充滿誤會與不信任。內部高層主管更動頻繁，外部重要股東趁機增加持股，意圖影響經營權，工會也在混亂中頻頻發聲抗議，整個情況可說是非常險峻。當時不要說財務狀況不好，連公司治理評鑑都一度掉到最後一級。

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接班第一步，從「人」開始

說真的，我當時雖然熟悉證券，但銀行與租賃並不熟，真的沒有什麼領導轉型的「底氣」。因此，我決定從理解組織裡頭的「人」著手。

我開始每天中午約一位處長或部門主管一起吃中飯，連吃3個月，共約談了60位主管，我跟他們保證所談的事情絕對保密。當你訪談完這些主管後，就比單純開會更能掌握真實狀況。

了解真實的狀況，也能幫助我用透明的態度與媒體溝通，好讓外界恢復對我們的信任。

問：掌握住人的因素後，後續如何推進轉型的策略呢？

答：接下來，我開始思考金控要如何影響子公司的改變。

永豐不同於其他投資型或管理型的金控，我將之定位為「方向型金控」（Direction-driven Holding）來運作。平常子公司可以照自己的節奏運作，金控不干預日常決策，但會把關投資報酬率（ROI）。同時，金控要統一策略方向。

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因此，第二年我就開始要求各子公司的事業策略要每月檢視、每季報告、每年送董事會報告。透過這個機制，讓策略不只是口號，而是執行與反饋的循環。

至於中長期策略的形成，我們是以3年為一期進行，每3年都會重新檢討。從策略形成到定案至少半年，常常拉到8、9個月。到第三年一開始，我們就著手思考下一個3年要往哪走。

第一期（2019～21年）老實說是「拍腦袋」做出來的。我跟主管聊一聊，就設定了4個階段：架構、奮起（追趕）、比肩、超越。

不只賺錢，賺「有效率」的錢

第二期（2022～24年）我們請外部顧問參與規劃，最後取捨出四大主軸：數位、跨境、整合、永續。後來又新增了第五個——效率，並將「數位」改稱為「科技」。

為什麼要加「效率」這個軸線？以前我們只要能賺錢就好，但現在資源有限、對金融業資本適足率的要求也愈來愈緊，我們必須在資金效率與資本效率上重新思考選擇。

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因此，金控成立了專責單位，統一檢視所有子公司資本的使用狀況與ROI。我們要的不只是「賺錢」，而是「賺有效率的錢」。這個過程要改變結構，很困難、但必須做。

永豐金以600億價格迎娶京城銀，左2為京城銀總經理姜宏亮、左3為朱士廷。（邱劍英攝）

問：制定了策略，要如何確保在方向型管理模式下能夠落實？

答：每個策略主軸下都有3到5個子項目，子公司必須對接，落實到具體行動。我們要求子公司將對應行動寫出來，每月請主管輪流報告、調整，每季有一次較大的檢討會，每年對董事會完整報告一次。

剛開始大家有點「呼嚨」，但我讓報告人不是對我講，而是對全體同仁講——你講得好不好，全場都看得到。講不清楚、混太兇，現場就被看出來。久了，大家會想表現、想得到認可，整個氣氛就變成正向競爭。

這是棍子，那胡蘿蔔呢？我在金控特別設立績效管理委員會，也把績效定義成3塊：財務指標、策略指標與管理指標，各自有比重；績效好壞會影響到獎金的分配。

此外，年底我們會另撥一筆獎金，專給配合金控策略、執行成效好的單位。5個主軸各有召集人，召集人底下怎麼分獎金，由他們提方案、人資核定即可，確保策略確實被執行。

後來，人資部門又發展了一套長期激勵制度（LTI），反過來把策略指標加碼，佔高階主管績效權重的一半，另外撥一筆獎勵金。我們用這個制度去驅動策略的落實。

不是老闆說了算，用數據說話

問：如果從文化面觀察，你覺得跟剛進來時相比，永豐金控最大的改變是什麼？

答：最大的改變是整個組織的數據文化（Data-driven Culture）。

數據文化不是口號，而是行動。很多人講重視數據，但我們的重視是——不管你什麼出身、哪個派系、哪個單位，數字攤開來就是事實。你說信用卡業務不好、信貸不好、放款利差不夠，那就把理由講清楚。

朱士廷指出，數據文化的改變，讓組織用事實、而非習慣來決策。（莊凱程攝）

以前常見「誰當老闆就重視哪一塊」的情況——老闆是消金出身，就重消金；企金出身，就重企金；是海外出身，就重國際。我們現在改變了，當我把所有的策略與績效指標放在白板上，全體主管都可以看到誰的表現，誰也矇不了誰。

我們是中小型金控，不可能一夕超越對手，但至少我們可以做到「架構、奮起、比肩、超越」——先打好基礎，再逐步追趕。以前只看預算達成率，現在我們看趨勢、看市佔、看結構，這樣才能真的看出競爭力。我們現在做的，就是讓所有數據說話，讓組織用事實、而不是習慣來決策。

我的核心精神是「客觀與共識」，如果你覺得指標不對，或方法不好，沒關係，請拿出你的替代方案。只要邏輯合理，大家都會聽。

我是專業經理人，不能靠威權去指揮。我常比喻，經營公司就像指揮交響樂團——指揮不可能會拉小提琴、吹法國號、打鼓，但他必須知道怎麼讓各部門協奏。領導的任務不是全懂，而是讓懂的人發揮。

問：除了績效評核、獎金與透明化之外，還有什麼激勵員工的做法？

答：我在第一年的訪談過程中了解到，多數員工都很敬業，但卻沒有被真正關注到，因此我開始推動幾項做法。

第一個是「心楷模」表揚制度。我讓各部門推薦具有值得學習行為的典範員工，由金控統一每年評選一次。得獎者不僅可以參加尊榮的頒獎典禮、有專屬看板，還可邀請家人參加，讓家人知道公司是多尊重他們。

第二個是創辦《豐月刊》。以前公司內部老是在吵，沒有正面訊息，所以創辦了這個雙月刊，內容會對應我們的五大策略，各子公司分別貢獻案例，讓大家看到誰在落實策略，誰在進步。

金融業「信任」不能自己講

第三個則是鼓勵子公司對外拿獎。我的想法是，拿不到獎沒關係，但去參加就能得到外部回饋，知道自己哪裡強、哪裡弱，這是很好的benchmarking（標竿學習）。我來的前一年得不到70個獎，現在每年有257個獎項。

這樣的目的，不只是對外行銷，更是向社會釋放訊號——金融業本質是「信任」，你不能只靠嘴巴說自己好，要讓外界公正地看到成果。這部份我親自盯、親自管理。

問：轉型過程中，最大的困難或反彈是什麼？

答：永遠是人性。每個人都有慣性、驕傲、自尊。面對這些，我們就用3種工具：績效（KPI）、教育訓練、專案責任。真的不行，最後一步只好換人。

管理沒有終點，不可能所有人都認同。但當大家看到公司賺錢、股價漲、外資與媒體都肯定，你的「正面聲音」就會蓋過雜音。我常說「要讓好的聲音出來」，當大家都說「永豐不一樣了，很積極，」這就是文化改變的證明。

（雜誌原標題為：沒人脈的空降總經理　如何讓永豐金逆轉勝？／責任編輯：黃韵庭）

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