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梅雨季過後，通常是台灣共享機車業的旺季。但今年的旺季，對威摩科技（WeMo）來說，意義格外不同。
身為全台第一家無樁式電動機車共享公司，WeMo今年第三季營收季增26%，年增45%，成長幅度創下2020年疫情後新高。10年前在捷運大橋頭站附近，一排鐵皮工廠車庫中創立的WeMo，迎來首度單季轉虧為盈的好消息。
「這10年走來很不容易，」WeMo共同創辦人、副董事長吳昕霈在疫情後首次記者會上坦言。
自WeMo創立以來，到2025年底，一代車共計投放7000台、二代車7000台，成為全球規模最大的共享電動機車品牌。
對創立10年的WeMo來說，這代表營運模式終於進入「轉大人」的階段。
10年10萬輛，創業前就算出未來市場
2015年創辦的WeMo，從200輛起步，如今已超過1萬輛在路上，而「10年10萬輛」的中長期目標，是吳昕霈創立WeMo前，針對台灣機車使用行為調查推估，若共享滲透率達台灣機車總量約6%到7%，10萬輛是合理規模。
也就是說，到2035年，全台將達到10萬輛共享機車。業界好奇，WeMo要如何在第二個10年翻7倍？
根據交通部數據統計，全台機車登記數已將近1500萬輛，平均每1.2人就擁有一台機車，密度居全球第一。吳昕霈創辦WeMo前就以此為基礎推估，若共享滲透率達全體機車總量的6%，台灣市場約可支撐10萬輛共享機車的規模。
WeMo執行長劉于遜解釋，「超過6%時，規模經濟開始出現，調度效率與盈利模式才會穩定，」全台需要10萬輛共享機車來滿足日常通勤需求。如此一來，全台釋放出的停車空間，至少7座大安森林公園大，「每年更可減少7萬噸碳排放，」吳昕霈說。
這是他創立WeMo的初衷，希望投身一個能結合共享與永續，也能回應社會需求的領域，台灣的交通擁擠與依賴機車，既是問題，也是機會。
知道吳昕霈背景的人，常誤以為他創業靠的是家族力量。
出身新光吳家第三代的他，家族背景顯赫，祖父是新光集團第一代老大吳金龍，父親則是新光合成纖維副董事長吳東明，但他走的路，完全不同於家族的金融與化纖事業。
創辦WeMo前，吳昕霈曾在英特爾擔任產品開發工程師5年，又在知名顧問公司麥肯錫（McKinsey）擔任專案經理5年，撰寫台灣政府總體經濟白皮書時，「發現共享永續是全世界的趨勢，」因此決定離開顧問業，投入一個能兼顧創新與社會需求的領域。
2015年，35歲的他與三位高中同學，WeMo技術長鄭捷、智慧家電品牌ROEHL（樂活家居）創辦人葉強生等人創立WeMo。
轉虧為盈的兩大關鍵：即時組織調整、資產輕量化
起初，外界對共享機車的概念充滿質疑，「定價如何定？太高沒人用，太低又賺不了錢，再加上維修、電池調度、人力等龐大成本，要賺錢難度極高，」陽明交通大學運輸與物流管理學系助理教授水敬心連珠砲般發問：一台車一天能被租幾次？維修、電池調度、人力成本能不能支撐？
2019年，當WeMo正快速擴張時，迎來和泰iRent與Gogoro的共享品牌GoShare等對手夾擊，公共自行車如YouBike背後有政府補貼與採購支撐，而WeMo是私人企業，因此陷入「規模要放大，虧損卻也跟著擴大」的兩難。
那段時期，WeMo幾乎走到懸崖邊。
「若沒有疫情的話，我們當時其實準備進軍海外市場，」一位WeMo草創員工回顧，因此團隊人數暴增至近300人。
成長迅速背後，營運卻已亮起紅燈。
「那時候一個月騎乘量只有30萬趟，以平均每趟20元計算，月營收約600萬，但光是雲端維運，每月就要100多萬，人事支出更高達1000萬，」該名WeMo員工說。
錢燒得太快，用戶的騎乘黏著度卻沒跟上。疫情爆發後更雪上加霜，一天騎乘量不到2000趟，「開門就是在燒錢。」
於是，2020年底，公司不得不痛下決定，啟動裁員與組織重整。
吳昕霈承認，早期創業閃電擴張，「但發現錢一直在燒，」於是吳昕霈重新整頓，更一股作氣把研發團隊從62人縮編至18人。
他徹底重整流程，導入數據導向思維，從人力配置到維修、調度成本一一算清。這讓WeMo從「燒錢衝規模」的創業模式，轉向精算成本、獲利的營運模式。
第二步轉虧為盈的關鍵轉捩點，是資產輕量化。
「轉折出現在第二代車款WeMo Fly，」一名負責WeMo創投基金的產業人士解釋，第一代的車款Candy，WeMo必須買斷整台車與電池、全數自行維護，每一次調度與維修都得人工處理，成本居高不下。
2023年下半導入的第二代Fly，採用光陽Ionex租賃模式，不但免去買斷電池的沉重負擔，電池交換也全面標準化，用戶可自行至Ionex換電站更換電池。
「當然也要感謝Gogoro把台灣電動機車市場教育得很成功，」用戶自行換電，對WeMo來說是雙贏，能夠降低人力成本，也不用像第一代車Candy，Wemo必須買斷機車、電池。
事實上，WeMo與光陽合作已超過10年，在第二代Fly進一步深化合作，「雙方不斷透過商業談判調整，例如在成本結構上，導入WeMo Fly車款後，電池從過去買斷，如今是跟光陽租賃，部份成本由光陽分攤，」光陽Ionex專案總監洪一仕說。
「算是互惠合作，」光陽Ionex技術長蘇川銘不諱言指出。因為在此同時，WeMo透過營運數據，協助光陽在電動機車設計與維護上發現並修正問題。
導入WeMo Fly之後，成效逐步浮現。今年第3季，首次整季轉虧為盈，營收年增45%，是2020年的3倍。
目前用戶數約150萬人的WeMo，還在壯大，「預計明年營收會是今年兩倍，」劉于遜解釋，成長關鍵並非補貼或促銷，而是規模帶來的使用黏著度。
隨著據點密度提升，租還更便利，用戶養成習慣，營運自然進入良性循環。這是WeMo過去10年不斷驗證的核心邏輯：從早期車少、使用不穩，到如今車隊突破萬輛，平台才真正開始具備規模經濟。「當車輛夠多，用戶黏著度就會愈高，」劉于遜說。
WeMo下個10年挑戰，出海東南亞？
正因如此，台灣大哥大今年再度領投3億至WeMo，挹注車輛汰換。
據了解，林之晨之前僅擔任之初加速器合夥人，在尚未接任台灣大總經理時，就主導投資WeMo。他分析，共享運具最大優勢，在於能顯著提升昂貴交通資產的使用效率。
他指出，一般私人機車每天實際騎乘不到一小時，利用率僅約4%到5%。
若透過共享平台，一台車可由多人輪流使用，利用率可望提升至2成。再加上電動化導入，城市噪音與空污大幅降低，為公共健康與生活品質帶來正面外部性。
看似達成階段里程碑的WeMo，接下來會面臨什麼挑戰？
「能在競爭激烈的市場中轉正已不容易，但要走得更遠，需要更清晰的策略，」水敬心表示。
他分析，WeMo目前已有不錯的成績，但在市場定位與差異化路線上仍需更明確。相較之下，iRent依附和泰集團的整合優勢，GoShare則背靠Gogoro的能源網絡，WeMo必須持續思考自身在品牌、服務模式與地域擴張上的核心競爭力。
WeMo的下一步，是成為新一代城市交通基礎建設，真正改變台灣的移動方式。「讓滿18歲年輕人首選『租而不買』，WeMo就有機會漸漸達到30萬輛的規模，」林之晨說。
與此同時，WeMo也準備出海，2026年將目光投向東南亞的度假勝地。
但他們將面臨關鍵考驗是：如何一邊擴張版圖，又能維持財務穩健。
WeMo用10年時間，證明共享機車在台灣能獲利。他們的下個挑戰是，要證明這個模式是否能走出台灣，成功出海。
（責任編輯：趙珮妤）
