啦啦隊式領導力：林彥秀如何帶領35萬創業家走向同一個方向

在安麗這個擁有35萬名「創業家」的龐大組織中，這三個要素，正是讓大家凝聚在共同方向上的力量。

資源調整與數位轉型

然而，啦啦隊式領導不只是激情口號，更要面對現實挑戰——資源有限。安麗台灣的激勵制度長期以獎金與海外旅遊聞名，隨著時代變遷，傳統的獎勵模式也需要創新升級，需要創造深刻的體驗以及榮譽感，才能真正激勵人心。舉例來說，安麗在2023年就連續兩天包下了巴黎凡爾賽宮、舉辦千人盛會，模擬了法國太陽王路易十四的宮廷宴會，獎勵優秀直銷商，創造了一種「用錢也買不到」的體驗，大幅激勵了直銷商的渴望以及榮譽感。

海外旅遊一直是安麗台灣激勵制度的重要環節。2023年，安麗將這項傳統再升級，包下巴黎凡爾賽宮兩天舉辦千人宮廷盛宴，重現路易十四時代的奢華體驗，讓海外旅遊不只是觀光，更是「用錢也買不到」的難忘時刻。

像凡爾賽宮這樣的頂級體驗，正體現了林彥秀「資源優化配置」的策略思維。她強調，領導者的核心任務不是爭取更多預算，而是「重新包裝既有資源」，讓同樣的投入創造出更高的價值與影響力。在直銷商人數持續增長的情況下，如何讓有限資源發揮最大效益，正是考驗領導智慧的關鍵。過去五年直銷商人數增加，但公司資源並未同步擴張，因此她帶領團隊設計新的制度，讓既有資源煥然一新，使夥伴感受到公司願意調整和改變，進而激發新的動能。

更重要的是數位轉型。台灣直銷商的平均年齡不斷攀升，對傳統的面對面推廣熟悉，但對線上交易卻心存疑慮。安麗公司關閉部分實體體驗中心，把資金投向數位工具與平台，並輔以培訓與支持。疫情期間，這個決策發揮了巨大效益，甚至截至目前為止，安麗台灣有八成交易都線上化，業績未受波動，甚至更加穩健。

這種「用有限資源創造最大價值」的調整，正是啦啦隊長的責任：不一定要有更多預算，而是懂得如何轉化、如何激勵。

從失敗到學習：領導力的轉折

當然，啦啦隊式領導並非一蹴可幾。林彥秀坦言，初入安麗時，自己曾用傳統企業的方式推動策略：規劃清楚、下達指令，然後期待組織照辦。但很快她就遭遇反彈。直銷商一句「妳有賣過一天紐崔萊嗎？」讓她意識到，這群人並不是受薪員工，而是自主選擇與公司合作的創業家。

深度對談中的管理智慧交流：安麗總裁林彥秀（左）與EMBA雜誌總編輯方素惠深度探討現代領導挑戰。從凡爾賽宮的奢華體驗到數位轉型的務實策略，展現領導者如何在有限資源中重新包裝價值，創造最大效益。

她學到的一課是：不能用「推」的方式，因為推得越用力，人就走得越快。 她開始放下控制，轉而採取教練式思維。當夥伴問「怎麼辦？」時，她不直接給答案，而是幫助釐清問題，陪著找方法；當有人說「我不行」，她則用鼓勵與案例重建信心：「這不是全新的挑戰，只是升級版的任務，你已經做過類似的事，可以再試一次。」

失敗反而讓她更深刻體會，領導的本質不是掌控，而是激勵；不是「要你做」，而是「讓你想做」。這份轉折，也讓她在組織內外贏得更多信任。

其實，林彥秀用實際行動詮釋安麗的願景—「幫助人們過更好的生活」。對她來說，領導不是牆上的口號，而是每一次鼓舞、每一場調整、每一個轉折裡，逐步找到人的價值、一同打造更美好的願景。