70年老店東元變身　董座利明献：訓練韌性與學習力，國際化只是過程

近期我曾參加一次總統府召集的企業家座談會，當時我就指出，相較於已成定數的關稅，變動中的匯率與利率，才是讓企業難以預測的風險。

大家常說關稅是WTO或全球化下的產物，但在地緣政治影響下，即使你把生產基地從中國移到東南亞、歐美地區，也不保證能躲過川普的新一輪徵稅，這才是國際化時代最大的變數。

所以企業真正需要的是「韌性」，快速重整、即時應變、具備反彈能力的體質。舉例來說，健美先生肌肉雖大，卻可能缺乏彈性，反倒是習慣瑜伽的人，柔韌度與協調力更能應付各種高難度挑戰。

我也看到，目前台灣企業在關稅衝擊下有三種典型應變策略：一是完全轉嫁成本給客戶；二是傳統產業普遍的應變方式，尋求政府補貼；三是併購歐美企業，直接落地經營。這些做法各有利弊，但無論如何，企業領導人必須打造具備跨境整合與在地經營能力的組織。

轉型先自問：我們要成為什麼樣的公司？

東元是一家有70年歷史的老牌企業，當年由5大家族共同創辦。然而在過去十餘年，我們已全面導入專業經理人制度，由董事會監督、專業團隊經營，建立透明且可預期的決策流程。

廣告

去年我接任董事長後，決定不再只從營運角度來看公司，而是思考：東元究竟要成為什麼樣的公司？

我提出的願景是：東元要成為一個以核心基礎建設能力為本、推動電子化與智慧化的國際品牌。我們不只有代工廠的角色，將自己定位在B2B品牌，要以客戶為中心，重新設計價值主張。

策略性併購佈局，建立未來核心能力

為了補齊核心技術與產品，我們在9個月內完成3起策略性併購。

首先，我們買下台灣的伸昌電機，補強變壓器這個在電力基礎建設中不可或缺的領域。

其次，在中國收購易唯科，進軍扁線馬達技術，這是台灣落後至少十年的領域，廣泛應用於電動船、無人機等新興產業，同時是進入電動車核心技術領域。

第三，在馬來西亞併購NCL Energy，切入資料中心與AI基礎設施的系統整合服務，這是我們搶進全球能源與AI新市場的起點，藉此拓展東南亞市場與資料中心業務。

廣告

這些動作不是只有為了短期營收考量，還有建構未來東元的核心競爭力與國際佈局。

我常說，國際化不是目的，而是一個過程。唯有建構具備韌性與學習能力的組織，我們才能在這個不確定的時代，穩穩地前進。