沒有主管、沒有組織圖，卻連賺35年！美國高爾公司憑什麼成為全球管理典範？

簡單來說，高爾是一家非常特殊的公司，經營哲學相當清楚明確。公司規模雖然龐大，仍然企圖以剛創業的模式來經營，而且從各種角度觀察，這種經營模式相當成功。企管專家發表最值得效力的美國企業排行榜，或者管理顧問提及管理最好的美國企業時，高爾公司一定榜上有名。高爾公司員工流動率是同業平均數值的三分之一。公司連續三十五年賺錢，業務蒸蒸日上，產品不但日新月異，而且獲利高，成為同業欽羨的對象。高爾公司能夠堅持小型公司的規範，公司上下一體奉行，如今規模雖然擴大到十億美元，員工多達數千人，仍能繼續成長。他們成功的祕訣是什麼？答案就是遵守一百五十原則。

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公司創辦人高爾（Wibert Gore）和哈特派一樣，都不是受到鄧巴的影響。反之，兩者都是經過一連串嘗試錯誤後，一路跌跌撞撞才學會這項原則。若干年前他接受訪問時說：「我們一再發現，每次工廠員工超過一百五十人，就會遇上麻煩。」因此公司訂下目標，每家工廠編制就是一百五十人。換句話說，公司電子部門旗下的工廠，占地不能超過五萬平方呎，因為工廠員工人數不會超過一百五十人。

韓恩說：「有人曾問我，如何規劃公司長程目標，我回答，很簡單，蓋一座一百五十個停車位的停車場，如果附近草地開始有人停車，代表公司又要興建新工廠了。」事實上，高爾公司在德拉瓦州及馬里蘭州方圓十二哩的範圍內共有十五座工廠。每家工廠都發展個別的企業文化。老員工蔡斯（Burt Chase）告訴我：「各棟大樓的停車場距離很遠，你得走很久才能穿越停車場，走路的時間用來開車，大概可以開上五哩。多一幢大樓，就多出很多與眾不同的事物。」

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高爾公司近年來蓬勃發展，必須不斷分出新單位。其他公司可能在原廠房加蓋新廠區、擴大生產線，或將工廠改為兩班制，但高爾公司的作法是，把組織切割成更小的單位。我到高爾公司採訪時，他們才剛把防水纖維部門分成兩個單位，維持每個單位人數不超過一百五十人的上限。以流行為導向的消費者業務獨立成一個部門，涵蓋靴子、背包及旅行用品；生產消防隊員及軍人制服的大宗業務，則留在原單位。

高爾公司自由放任的特殊管理風格，自然會產生這種組織架構。成員彼此太過熟稔，他們對你的看法絕對會影響你，鄧巴提到小團體內部的關係網，其實就是一種同儕壓力。他說，連隊是軍事組織的基本單位，在一個不到一百五十人的團體中，「才能根據個人忠誠及面對面的接觸，執行命令及控制不當行為。」葛洛斯對所屬的哈特派農莊也是這種說法。哈特派農莊的規模如果變得太大，成員之間的關係凝聚就不如以往，結果整個團體產生裂縫。

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高爾公司不必在旗下的小工廠設立正式的管理架構，也不需要中、高階管理階層，因為在團體內溝通最有效的方式，就是非正式的人際關係。在公司很長一段時間的巴克利（Jim Buckley）告訴我說：「此處的同儕壓力大得難以置信，同事之間會擔心所屬的工廠效率不夠高，無法為公司貢獻更大的利潤，小團體的成員彼此熟稔，就會產生這種壓力。同儕之間的壓力，遠遠超過直屬上司好幾倍。一般人都希望自己不會令同伴失望。」傳統的大型製造工廠可能也有類似的同儕壓力，但只有在部分部門能夠發揮作用。高爾公司旗下工廠的優勢在於，從設計、製造到行銷，各部門都面對同樣的團體壓力。

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巴克利說：「我剛去過新澤西州的朗訊科技公司（Lucent Technologies），那家工廠製造部門的人可能認識幾位設計部門的人，但他們不認識業務部門的人，也不認識業務支援部門的人，更不認識研發部門的人。他們不但不認識這些部門的人，也不了解這些部門的工作。而我所謂的同儕壓力是，業務部門和製造部門站在同一陣線，當業務人員希望製造部門能夠特別關照某位客戶的訂單時，他可以直接告訴製造部門他的需要。一種人設法製造出產品，一種人設法把產品賣出去，兩種人可以坐下來直接溝通，這才是同儕壓力。可惜在朗訊看不到這種交頭接耳的情景。朗訊的製造部門也有一百五十人，他們彼此密切合作，設法生產出品質最佳的產品，提出最有創意的想法。其中也有同儕壓力，但是這種壓力出不了製造部門，製造部門和其他部門彼此不熟。這和我在高爾的經驗截然不同。」

巴克利說的是凝聚的好處，企業內每位員工都有共同的關係。我認為，心理學有個概念有助於說明巴克利的說法。維吉尼亞州立大學心理學者威格納（Daniel Wegner）把它叫做「共通記憶」（transactive memory）。我們提及記憶時，談到的不只是腦海中儲存的概念、印象或事實，大部分的人有意不去記大部分應該記住的電話號碼，我們只會記住哪裡可以查到電話號碼，例如電話號碼簿或旋轉檔案架，更或者我們會記住查號台的電話號碼。大部分的人也不知道巴拉圭或其他名不見經傳的國家首都，何必那麼麻煩？買本地圖集，各國的首都應有盡有。最重要的是，我們會和他人共同儲存資訊。

情侶會在不知不覺中協力儲存資訊。幾年前，威格納測試五十九對情侶的記憶，他們約會至少已經三個月，半數情侶可以在一起答題，另外一半則必須分開，和另一位不認識的人搭檔。威格納請各組閱讀六十四段句子，每段句子會有一個字劃線。看過所有句子五分鐘後，各組開始盡量寫出記住的句子。情侶組的成績明顯比非情侶組好。威格納認為，兩個人如果彼此熟稔，會在無形中產生一種合力記憶的機制，也就是共通記憶機制，彼此知道誰最適合記憶哪些資訊。他寫道，「兩個人培養關係，也是一種彼此開誠布公的過程，彼此傾吐、相互接納，這麼說可能比較浪漫，其實這個過程正是共通記憶的前身。」

親密關係的一部分就是共通記憶。事實上，威格納認為，就是因為喪失這種共通記憶，才讓離婚這麼痛苦。他寫道，「離婚後會覺得沮喪或認知失調的人，可能就是因為喪失共通記憶機制，原本雙方心有靈犀，可以有共同經驗，也可以靠配偶記憶許多資訊，如今都成幻影，喪失共通記憶的人，就像失去自己一部分的感覺一樣。」

家庭中記憶共享的過程更明顯。對於日常細節或以往的家庭生活，大部分人都只記得一小部分。但是我們知道應該向誰搬救兵，例如，請配偶幫忙找出鑰匙放在哪裡，或者請十三歲的子女排除電腦障礙，或者請老媽回想我們自己的童年往事。更重要的是，每當有新資訊出現，我們知道該由誰負責記住這項新資訊，家庭成員知道要如何分工。十三歲的子女是家庭的電腦專家，不僅因為他是家中最擅長電器設備的人，也因為他最常使用電腦，更因為只要有關電腦的資訊，家裡自動會要求他負責記住。能者多勞，而且越能越勞。如果兒子會幫忙安裝電腦軟體，自己何必費神記住這些步驟？

心智能量有限，我們會集中精力做我們做得最好的事情。甚至在現代的雙薪家庭，婦女也是照顧兒童的「專家」，因為子女還是嬰兒的時候，婦女參與教養的程度比較高，家庭比較依賴婦女，由她們負責記住育兒的相關資訊，在不知不覺中形成惡性循環，婦女從此必須肩負大部分教育子女的責任。威格納說：「團體賦予每個人特殊職責時，就必須提升效率，每個領域都是由最少數的能者主導，這項責任不是因地制宜、時有時無，而是一直都存在。」

巴克利說，在高爾公司任職是「全然不同的經驗」，他的意思是，高爾公司擁有一套高效率的企業共通記憶。正如公司一位員工形容，小工廠內彼此「熟稔」，不只是你認識某人，你還了解他們的技術程度、能力及熱情；也就是了解他們的喜好、從事的工作、希望從事哪種工作，以及擅長哪種工作。因此建立共通記憶，必須先有一些配套的心理條件：了解某人到一定程度後，才知道他們的專業在哪裡，才能信任他們具有一定程度的專業。這等於在組織內重建家庭中的親密及信任關係。

當然，如果你的公司只是生產紙巾或螺絲、螺帽，你可能覺得無所謂，因為不是每家公司都需要員工之間緊密相連。不過，像高爾這樣的高科技公司，必須保持創新的能力；面對標準嚴苛且形形色色的客戶，也要有迅速因應的能力，此時就需要建立全球一貫的記憶體系。如此，公司內部比較容易攜手合作，更迅速完成工作、組成團隊、找出解決之道。公司某一部門的員工，可以借用另一個不相干部門同仁的想法及經驗。朗訊公司製造部門內的一百五十名員工，可能擁有本身的記憶網絡。但是在高爾公司，工廠每位員工都是整個互動機制的一部分，研發部門能夠連上設計部門，設計部門可以和製造部門互動，製造部門又能和銷售部門搭上線，整個公司的效力一定大為提升。

蔡斯說：「當我們和別人提到公司運作的情形時，他們會說：『老天爺，你們的制度似乎一塌糊塗。沒有明確的指揮系統，怎麼辦事？』不過，我們公司的體制不是一塌糊塗，也不是問題，除非你身在其中，否則很難體會它的好處。這套制度的好處就是了解別人的優點，知道自己該向誰請益，如果你了解別人，一切都不是問題。」

簡單來說，高爾公司開創一套條理分明的機制，新觀念及新資訊比較容易在組織內部流通，瞬間就從團體的某個人或某個部門傳遞到整個團體。遵守一百五十原則就有這種好處，可以善加利用記憶和同儕壓力之間的關係。如果高爾公司想以一對一的方式接觸每位員工，效果恐怕不理想；就像讀者如果不是六、七成群，而是個別前往魏爾詩讀友會，她就很難引發風潮。如果高爾公司所有員工都集中在一間大房間內工作，恐怕也沒有效果。為了讓所有員工都能了解公司特殊的企業文化，高爾公司必須壯士斷腕，打散成許多半自主的小單位。這是流行風潮矛盾之處：要引發一場大流行，必須先引發許多小型風潮。

（本文摘自時報出版《引爆趨勢》）