長照機構上市元年　青松健康創辦人如何從瓦斯工做到開護理之家？

相較於點子王陳謀，周孟賢以勤跑業務的熱忱著稱。經營瓦斯行期間，周孟賢常打著赤膊親送瓦斯，餐廳還沒營業，他就到店檢查瓦斯爐和管路，總比老闆早一步發現瓦斯見底，主動送至。靠著細心的觀察力和周到的服務，周孟賢成功擄獲台北公館、水源市場九成以上的攤商。

他的經營思維延續到今日的長照事業，周孟賢不僅取得照服員資格，還考到照服員技術士證，「有需要的時候，就挽起袖子下去做，」他認為管理者的身段應當放軟，能與員工共同解決問題。

一位長照系老師打趣道，畢業生返校多在抱怨職場，任職於青松健康的學生卻認同度極高，「到底是喝了什麼符水？」

走入位於台中烏日的青松住宿長照機構，綠意盎然的庭院種著象徵「青松」的松樹，機構內寬敞明亮，穿著藍色制服的護理師、照服員均為充滿朝氣的年輕人。周孟賢認為，好的品牌才能吸引人才，青松健康至今與十多家學校簽署產學合作，台籍照服員有四成六是大專畢業生。

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隨著青松健康集團日漸龐大，公司內升遷機會增加。許多幹部都是由機構基層員工一步步晉升，像是青松健康營運部副理吳雅惠曾是機構社工。她表示，基層照服員被升為機構主任後，還有機會晉升為多家機構的督導，「照服員只要願意深耕，就有機會一路往上走。」

周孟賢不諱言，集團運作的制度也是磕磕碰碰摸索而來。畢竟1996年創業時，社會普遍認為送長輩進機構是「不孝」，護理之家甚至不需立案，沒料想到長照事業會有今日的規模。

青松健康成立日照中心、居家長照機構，和既有的護理之家形成照顧生態鏈，能照顧不同失能等級的長輩。（莊凱程攝）

企業化經營，隨政策佈局市場

隨長照事業的規模成長，陳謀和周孟賢2007年決定成立青松健康，統籌護理之家的採購、人事與財務，「沒有人會幫長照機構寫ERP（企業資源規劃系統），我們就自己聘資訊人員、自己來寫，」周孟賢說，初衷很單純，就是為了提升經營效率。

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沒想到，這為日後成功上市埋下種子。在政府開放企業投資長照機構後，青松健康憑藉成熟的內控機制、完整透明的財務報告，得以水到渠成地進入資本市場。

回頭看，青松健康的每一步都搭在政策的順風車上。自長照2.0啟動，他們相繼成立日照中心、居家長照機構，和既有的護理之家形成照顧生態鏈，不論長輩的失能等級如何變化，都能在青松的長照體系內流轉。

政策只是助攻，青松健康為維持經濟規模成立開發部門，從找地、審查立案到裝潢，最快一年半長照機構就能開張。每家機構在兩三年後步入穩定期，獲利率幾乎都達到15%。

蘇嘉瑞表示，長照機構上市後，不論房地投資、併購都有財務優勢，能擴張得更快；挑戰則是要面對大小股東，背負獲利成長的壓力。

獲利成長的壓力是集團上市後必須面對的現實。若長照機構的成長出現瓶頸，只能靠壓低照顧成本來運作時，失能者可能失去人性化的對待？

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長照機構上市，品質更需要政府把關

為避免上述情景，「長照機構法人條例」規定，企業經營長照機構只能分配七成盈餘，其餘必須投資機構設備、人力，提升服務品質。但法律只是底線，台北護理健康大學長照所所長陳正芬認為，稽核與評鑑必須到位。

她指出，評鑑應該恢復等第制，目前只有「合格」與「不合格」，難鑑別品質、予以輔導。陳正芬也建議評鑑改為抽查，而非事前預約，讓評鑑委員有機會看見最真實的照顧情境。

陳正芬作為評鑑委員，踏入機構最關注兩件事：第一，工作人員會不會跟你打招呼，因為「他如果疲累到把我當透明人，更不可能在乎躺在病床上的人。」第二，機構是否隨時歡迎訪客，這展現機構對服務品質的信心。

事實上，賺錢並非原罪，雙連安養中心前執行長蔡芳文指出，即使是公益財團法人也必須有盈餘，才能增聘人力、精心設計友善高齡者的居住環境。他舉例，雙連安養中心每一台電梯都裝設多點式紅外線感應，只要有人經過，電梯門就不會關上，避免夾傷長輩。

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且當長照機構有能力異業結盟、發展附加價值，照顧服務不會是唯一的獲利來源。雙連安養中心承接政府計劃，依高齡者需求研發軟硬度適中的沙發椅、電動床，配合廠商都已對外銷售。就連雙連經營長照機構的know-how，也能夠收取顧問費。

青松健康正在建立健康照顧生態圈，不單做照顧服務，周孟賢指出，未來將依失能者需求推出輔具租賃的服務，針對其他長照機構的經營者，青松也提供進場或評鑑上的輔導，創造多元收益。

周孟賢認為，一味壓低成本，顧客一定不會滿意、進而影響業績，他相信市場機制自有汰劣留良的作用。

隨著長照機構上市上櫃，熱錢將持續湧入長照體系。長照集團能否維持良性競爭和服務品質，考驗政府監管的能力，也考驗經營者的本心。

（責任編輯：宋玟蒨）